ARTICULO
RESUMEN RESULTADOS
- Las tácticas como antecedentes inmediatos del conflicto y la ambigüedad de rol
- Tácticas y conflicto y ambigüedad un año después del primer período de incorporación
CONCLUSIONES Y DISCUSION
Las tácticas de socialización representan las distintas formas de organizar las experiencias de los individuos que se incorporan a una organización o realizan la transición de un rol a otro (Van Maanen y Schein, 1979).
Van Maanen y Schein (1979) identificaron seis dimensiones de las tácticas de socialización organizacional. Dos de estas dimensiones fueron medidas en este estudio: la dimensión "tácticas seriales vs. disyuntivas" y la dimensión "tácticas fijas vs variables". Cuan las tácticas son seriales, los empleados con experiencia actúan como modelos para nuevos empleados. Por otra parte, los nuevos miembros no tienen acceso a un modelo cuando el proceso es disyuntivo. Los períodos de tiempo asociados a cada una de las etapas que tiene que pasar el nuevo empleado están claramente definidos cuando las tácticas son fijas, mientras que la indicación no está clara cuando el proceso es variable.
En este estudio analizamos las relaciones entre las tácticas fijas, seriales, disyuntivas y "variables y el conflicto y la ambigüedad de rol durante los dos primeros años de la primera experiencia laboral a tiempo completo. Los resultados son consistentes con las hipótesis planteadas. Al mismo tiempo las relaciones entre las tácticas y el conflicto y la ambigüedad de rol son más fuertes en el primer período tras la incorporación que un año después.
Socialization tactics are means of organizing the experiences of individuals joining an organization or making the transition from one role to another, and, at the same time, represent a set of events which aim. to influence the behaviour of such individuals (Van Maanen and Schein, 1979).
Van Maanen and Schein (1979) identified six dimensions to organizational socialization tactics. Two of the six tactics identified by Van Maarten y Schein was assessed in this study; the two scales are the "serial vs disjunctive" and the "fixed vs variable" scales. In serial processes, experienced members of the organization act as a model for inexperienced employees. On the other hand, new members do not ' have access to experienced members when the process is disjunctive. The periods of time associated with each stage through which the new employee must pass are clearly defined when tactics are fixed, whereas no clear indication to this effect is given when tactics are variable.
In this paper, we intend to analyse the relations of fixed, serial, disjunctive and variable tactics with role conflict and role ambiguity over the first two years after starting fulltime work. The results are consistent with the established hypothesis. At same time the relationships between the tactics and the role conflict and rol ambiguity are stronger in the first period of organizational entry than one year later.
Socialización, estrés, conflicto de rol, ambigüedad de rol y nuevos empleados.
Socialization, stress, role conflict, role ambiguity, new employees.
La incorporación a un puesto de trabajo supone enfrentarse a un ambiente no familiar lo que puede provocar estrés (Fisher, 1985), sorpresa (Louis, 1980) Y sentimientos de incertidumbre (Miller y Jablin, 1991). En este sentido una de las fuentes generadoras de estrés proviene del desempeño de los roles. El nuevo empleado experimentará conflicto de rol cuando perciba expectativas incompatibles sobre lo que se espera de él, y ambigüedad de rol cuando no tenga una idea clara de su trabajo (Bravo et al., 1993).
Los nuevos empleados necesitan "definir su rol". El comienzo del proceso de definición del rol tiene lugar en el momento en que un nuevo miembro ingresa en una organización y se le asigna un puesto. Los nuevos empleados, por una parte van recibiendo las expectativas, normas y presiones que existen sobre el puesto que ocupan, pero al mismo tiempo intentan modificar los patrones establecidos sobre la conducta de rol y las relaciones interpersonales (Peiró, 1984). Así, durante las primeras semanas y meses, los empleados tratan de clarificar qué tareas van a realizar, establecen las prioridades y distribuyen las tareas asociadas a su rol (Feldman, 1988).
En la definición del nuevo rol, algunas características del "ambiente de socialización" pueden incidir sobre la experiencia de, conflicto y ambigüedad y en el consiguiente estrés de los nuevos empleados. Así, la forma de organizar las experiencias de socialización pueden resultar especialmente determinantes sobre los niveles de conflicto y ambigüedad de rol de los nuevos empleados. Estos aspectos genéricos de las prácticas de socialización se les ha denominado en la bibliografía "tácticas de socialización". Las tácticas representan de un conjunto de eventos que influyen sobre los comportamientos de los individuos que se incorporan a una organización o realizan transiciones de un rol a otro diferente (Van Maanen y Schein, 1979).
Una forma pragmática de analizar las tácticas de socialización es procediendo a su dimensionalización. Se supone que cada situación particular de socialización que se da en una organización participará en distinto grado de las dimensiones establecidas. Van Maanen y Schein (1979) presentaron un análisis estructural de las tácticas de socialización, y establecieron algunas hipótesis sobre sus efectos sobre las respuestas de los nuevos miembros. Estos autores identificaron seis dimensiones bipolares de las tácticas de socialización organizacional: colectivas vs. individuales, formales vs. informales, seriales vs. disyuntivas, investidura vs. despojamiento, fijas vs. Variables y secuenciales vs. al azar.
Jones (1986) reagrupa las dimensiones formuladas por Van Maanen y Schein (1979), siguiendo dos criterios. De acuerdo con el primero agrupa aquellas dimensiones de las tácticas que se refieren principalmente al contexto en el que ocurre la socialización, al contenido o a los aspectos sociales de las mismas. De acuerdo con el segundo criterio distingue aquellas tácticas que presentan un carácter institucionalizado o formalizado por la organización de aquéllas que lo presentan individualizado e informal.
En nuestro estudio sobre las tácticas de socialización utilizamos la dimensión serial vs. disyuntiva y la dimensión fija vs. variable. A continuación describimos el sentido de estas tácticas.
La dimensión tácticas de socialización rijas versus variables, se refiere al grado en el cual las etapas del proceso de socialización se establecen claramente sobre un calendario es seguido por la organización y comunicado a los nuevos empleados.
En un extremo, las tácticas fijas proporcionan conocimientos precisos del calendario que corresponde a cada transición. Sin embargo, las tácticas de socialización variable no proporcionan información sobre cuando pueden llegar, con seguridad, a la siguiente fase de una determinada transición.
La dimensión tácticas de socialización seriales versus disyuntivas se refiere al contexto social en él que tiene lugar la socialización. En los procesos seriales los miembros con experiencia actúan como modelos para los nuevos miembros. Estas tácticas utilizan a personal con experiencia, para supervisar y entrenar a los nuevos que van a desempeñar roles similares. Así, se consigue la transmisión del desempeño de los roles y una cierta estabilidad de los patrones de conducta, valores y actitudes característicos del rol. Contrariamente a esto en las tácticas disyuntivas los nuevos miembros deben desarrollar sus propias definiciones de las situaciones ya que no hay otro rol similar al que tengan acceso que actúe como modelo.
En los últimos años se está acumulando evidencia empírica que sugiere que las tácticas de socialización organizacional inciden sobre el ajuste posterior de los nuevos empleados a las organizaciones (Allen y Meyer, 1990; Baker 111 y Feldman, 1990; Black, 1992; Feldman y Weitz, 1990; Jones, 1986; Palací, 1993; Zahrly y Tosi, 1990).
Por lo que se refiere a las relaciones entre las tácticas y el conflicto y la ambigüedad de rol, Jones (1986) encuentra que las tácticas institucionalizadas son un mediador significativo en el ajuste de la persona a la organización. Este autor obtuvo una primera función canónica que representó un patrón institucionalizado de socialización. La estructura de los coeficientes de las variables dependientes caracterizó a esta función como elevada en satisfacción e implicación y baja en conflicto y ambigüedad de rol.
Jones (1986) sugiere que, si el nuevo empleado no puede predecir su progreso en la organización (tácticas variables) y no tiene a su alcance definiciones de la realidad organizacional ofrecidas por otros (tácticas disyuntivas), entonces experimentará conflicto y ambigüedad de rol.
Según lo anterior las tácticas seriales y fijas están asociadas a la claridad de las expectativas sobre el desempeño del rol y la reducción de la incertidumbre. Mientras que por el contrario, las tácticas variables y disyuntivas están relacionadas con la incertidumbre sobre el rol y sobre el futuro en la organización.
El primer objetivo que nos planteamos en este trabajo es estudiar las relaciones entre las tácticas de socialización de la organización y la ambigüedad y el conflicto de rol en una muestra de jóvenes que se incorporan por primera vez al mercado laboral.
El planteamiento longitudinal de este estudio nos va a permitir analizar además en qué período de la socialización tienen más impacto las tácticas sobre el conflicto y la ambigüedad de rol de los nuevos miembros. En este sentido, resulta clarificador analizar la bibliografía sobre los modelos de etapas de la socialización organizacional, y especialmente en lo referido a los aspectos sociales e informacionales más estrechamente vinculados a la naturaleza de las tácticas de socialización. En dichos modelos se establece una secuencia de etapas que se supone atravesarán las personas que se incorporan a las organizaciones y que finalizan cuando el nuevo empleado ha adquirido las habilidades, conductas y valores que nos permiten considerarlo como un miembro plenamente integrado.
Los diversos modelos desarrollados son bastante similares. Normalmente se distingue una etapa anterior a la incorporación a la Organización, otra que está representada por la incorporación y ubicación del sujeto en su puesto de trabajo, y la tercera de adquisición y cambio de los patrones de conducta adquiridos (Caplow, 1964; Buchanan, 1974; Parter, Lawler y Hackman, 1975; Feldman, 1.981; Nelson, 1987).
Durante la primera etapa, denominada "socialización organizacional anticipatoria", la persona ha adquirido, antes de incorporarse a la organización, valores, conductas y actitudes que son relevantes para su posterior encuentro con la organización. La educación, el contacto con organizaciones, la familia y otras instituciones sociales fomentan la adquisición de conductas, expectativas, actitudes y valores que serán importantes para el desempeño en la organización (Peiró, 1984). Se espera que una socialización anticipatoria más lograda incremente la facilidad y la velocidad de asimilación a la organización (Fisher,_ 1986).
La etapa de encuentro, que suele abarcar los primeros seis meses a partir de la incorporación al trabajo (Nelson et al., 1988), supone el contacto con la realidad de un nuevo puesto y una nueva organización y es considerada la etapa más crucial para conseguir la socialización efectiva (Feldman, 1988).
Durante el período de encuentro, las interacciones de los nuevos empleados con los miembros de su grupo de trabajo pueden cumplir diferentes funciones informativas, normativa y psicológica afectiva todas estrechamente vinculadas.
La función informativa se produce facilitando la interpretación de los eventos, clarificando los roles y mostrando los aspectos informales del puesto. Los estudios empíricos dirigidos a analizar las comunicaciones con los compañeros durante el período de encuentro apoyan la noción de que gran parte de esta actividad pretende el intercambio de información y la elaboración de sentido (Louis, 1980; Feldman y Brett, 1983; Miller y Jablin, 1991). Asimismo, se ha encontrado que los compañeros son la fuente de información más utilizada para conocer el funcionamiento del grupo de trabajo (Ostroff y Kolzowski, 1992).
En relación con la función normativa, al analizar el contenido de los mensajes entre los nuevos miembros y sus compañeros, se ha observado que una cantidad considerable de información está centrada en a un grupo selecto de normas y tiene como objeto obtener la conformidad con los valores, actitudes y conductas existentes en la organización (Ej. Feldman, 1984).
La función psicológico-afectiva, se cumple proporcionando al nuevo miembro apoyo social para hacer frente a las iniciativas socializadoras y a las incertidumbres del ambiente de trabajo. Las relaciones interpersonales en el trabajo pueden ser una fuente importante de apoyo social y éste contribuye a reducir los conflictos y las experiencias insatisfactorias en el período inicial del ingreso en la organización. Gran número de investigaciones han establecido la importancia que tiene el apoyo social en el bienestar psicológico del nuevo empleado, pudiendo además atenuar el efecto del estrés (Cohen y Willis, 1985).
El nuevo empleado puede buscar de manera activa apoyo social para reducir su nivel de estrés e incertidumbre y así afrontar mejor las demandas de su nuevo puesto. Este apoyo puede darse de varias formas y venir de diferentes fuentes. Así, se ha distinguido entre apoyo social informativo, evaluativo, instrumental o emocional. Respecto a las fuentes de apoyo para el nuevo empleado van a ser fundamentalmente los compañeros y supervisores (Feldman y Brett, 1983). Pero además, esta estrategia puede dar al nuevo empleado el apoyo necesario para adoptar formas más activas de enfrentarse con su ambiente laboral, como la experimentación de nuevos métodos de trabajo, lo que puede ayudarle a alcanzar un mejor desempeño de su rol (Ostroff y Kolzowski, 1992).
En la etapa de adquisición y cambio se dan los procesos que llevan a la aceptación del nuevo empleado como miembro de la organización. Para ello debe aprender a manejar los conflictos tanto internos como externos a la organización (Feldman, 1976), establecer una identidad que sea percibida como satisfactoria tanto para sí mismo como para la organización, iniciar relaciones interpersonales, adquirir nuevos valores y, por último, asumir modos y patrones de comportamiento consistentes con las normas dominantes en el grupo y en la organización. Los nuevos empleados suelen encontrarse en esta etapa a partir del noveno mes desde la incorporación (Nelson et al., 1988).
Las relaciones con el grupo de trabajo y con los compañeros son cruciales en el primer período de encuentro con la organización, pero unos meses después cuando el empleado ya ha adquirido una perspectiva básica para interpretar su ambiente de trabajo atenderá menos a su grupo y empezará a formar sus propias interpretaciones de la realidad organizacional (Jablin, 1987). Las interacciones con los compañeros comienzan a ser menos importantes para elaborar el sentido de la situación. Así, los nuevos empleados buscarán menos información y feedback de sus compañeros y adoptarán una postura más activa pudiendo iniciar ellos la comunicación. Por todo ello, el estudio de la incorporación a la organización desde una perspectiva temporal sugiere que las relaciones entre las tácticas de socialización y el conflicto y la ambigüedad de rol serán más intensas en el primer período de la incorporación que posteriormente.
En este trabajo, nos proponemos estudiar de manera empírica las relaciones entre las tácticas de socialización y el conflicto y la ambigüedad de rol. Partimos del supuesto de que en los ambientes de socialización caracterizados por tácticas disyuntivas y variables, los niveles de conflicto y ambigüedad de rol serán superiores que en aquellos ambientes que se dan tácticas seriales y fijas. Esto es, si los nuevos empleados no reciben una definición clara de la situación y no se les da información suficiente para predecir su futuro en la organización se incrementará su ambigüedad y su conflicto de rol.
Analizaremos además estas relaciones en dos momentos: durante el primer período de la incorporación y un año después. Esperamos que la incidencia de las tácticas de socialización sea mayor en el primer período.
Como hemos planteado este estudio incluye dos momentos de recogida de datos. En el primero los nuevos empleados acababan de incorporarse a su organización (antigüedad máxima de 9 meses). Este período fue de octubre de 1988 a julio de 1989 (tiempo l). La segunda recogida de datos se realizó aproximadamente un año después (tiempo 2). Las relaciones entre las tácticas y el conflicto de rol las analizaremos tanto en el tiempo 1 como en el tiempo 2.
Durante la primera recogida de datos, la muestra la componían 416 jóvenes trabajadores -de empresas de más de 50 empleados. Esta era su primera experiencia de empleo estable y su antigüedad iba de 3 a 9 meses (en unos pocos casos se llegó a un año). El rango de, edad va de 16 a 33 años, con una media de 21,9 años.
Los sujetos pertenecen a dos categorías ocupacionales, en concreto 242 administrativos y personal de oficina y 174 operarios del metal. En tiempo 2, el grupo de oficinas quedó reducido a 177 miembros y el número de empleados del metal a 112.
Tácticas de socialización
El instrumento utilizado para evaluar las tácticas de socialización consiste en la traducción de la escala "serial vs. disyuntiva" y "fija vs. variable" de Jones (1986). A partir de los ítems de estas dos escalas del cuestionario original, se han desarrollado cuatro escalas que representan los polos de estas dimensiones. De este modo obtuvimos cuatro variables que se corresponden a los dos extremos de las dos escalas de Jones (1086). Esas variables son: tácticas fijas (3 ítems alfa de Cronbach = 0.55), tácticas variables (2 ítems, correlación = 0.36), tácticas seriales (2 ítems, correlación = 0.52) y tácticas disyuntivas (3 ítems, alfa de Cronbach = 61).
Los sujetos debían indicar si las diferentes prácticas de socialización definían las tácticas desarrolladas por su empresa durante los primeros meses (tiempo 1) y un año después aproximadamente (tiempo 2). Las respuestas debían darlas sobre una escala tipo Likert con 5 anclajes, cuyo rango va de "no lo describe en absoluto" a "lo describe perfectamente".
Conflicto y ambigüedad de rol
Hemos utilizado una versión reducida de nueve ítems ' de la escala de Conflicto y Ambigüedad de rol de Rizzo et al. (1970). Esta escala ha sido adaptada en el marco de este estudio por Bravo et al. (1994). La escala de conflicto de rol está compuesta por cinco ítems y presenta una consistencia interna alfa de Cronbach de 0,78, mientras que la de ambigüedad de rol tiene cuatro ítems y su consistencia interna es de 0,53.
En este trabajo, tal como se ha señalado, nos proponemos analizar las relaciones entre las tácticas de socialización seriales, fijas, disyuntivas y variables y el conflicto y la ambigüedad de rol en una muestra de jóvenes que acaban de acceder a su primer empleo estable. Además, al plantear el estudio con dos recogidas de datos, nos proponemos analizar si estas relaciones varían entre la primera recogida de datos (tiempo 1) y la segunda (tiempo 2).
Se puede esperar que el conflicto y la ambigüedad de rol estén más asociados con las tácticas variables y disyuntivas que con las fijas y seriales. El estudio empírico de Jones (1986) apoya esta relación. En el mismo sentido algunas sugerencias de otros trabajos son convergentes con estos resultados (Ej. Black, 1992). Además, como ya se ha comentado, debido a la estrecha conexión entre las tácticas y los aspectos sociales del ambiente durante la incorporación y a la relevancia de dichos aspectos en los primeros meses del ingreso, las relaciones entre las tácticas y el conflicto y la ambigüedad de rol serán especialmente intensas en el primer período de la incorporación. A partir de estas consideraciones, planteamos las siguientes hipótesis:
Hipótesis primera:
Esperamos que las tácticas fijas y seriales se relacionarán de manera negativa con el conflicto y la ambigüedad de rol, mientras que, por el contrario, las variables y disyuntivas lo harán de manera positiva.
Hipótesis segunda:
Esperamos que las relaciones entre las tácticas de socialización y el conflicto y la ambigüedad de rol sean más intensas en el tiempo 1 que en el tiempo 2.
Para poner a prueba la primera hipótesis hemos realizado dos análisis de regresión uno para predecir el conflicto y otro para predecir la ambigüedad de rol. En ambos casos hemos utilizado como variables independientes las cuatro tácticas de socialización consideradas fijas, variables, seriales y disyuntivas.
Los resultados del primer análisis regresión (tabla 1) son consistentes con la hipótesis planteada respecto a que las tácticas variables y disyuntivas predicen el conflicto de rol. Sin embargo, las tácticas seriales no se relacionan de manera significativa- con el conflicto de rol. Según estos resultados a medida que los empleados consideran que no hay personas accesibles que desempeñen o hayan desempeñado su mismo rol y además no se les proporciona información sobre su futuro en la organización, aumenta su grado de conflicto de rol.
Como puede verse en la tabla 2, la ecuación de regresión en la que tratamos de predecir la ambigüedad de rol a partir de las tácticas de socialización ha resultado estadísticamente significativa (F= 6,732, p=0,000), el signo de las relaciones de las cuatro tácticas son conformes con la primera hipótesis planteada, aunque sólo resulta significativa la influencia de las tácticas fijas sobre la ambigüedad de rol.
La ecuación de regresión en la que tratamos de predecir el conflicto de rol a partir de las cuatro dimensiones de las tácticas de socialización no ha resultado significativa (tabla 3). Las tácticas un año después de la incorporación no se relacionan con el conflicto de rol de los empleados. Este resultado es consistente con la segunda hipótesis planteada por la que esperábamos que las relaciones entre las tácticas y el conflicto y la ambigüedad de rol no serían tan intensas en el tiempo 2, como en el tiempo 1.
Al igual que ocurría con las relaciones entre las tácticas y el conflicto de rol, la ecuación de regresión en la que tratamos de predecir la ambigüedad de rol a partir de las tácticas de socialización no ha resultado significativa (tabla 4). Este resultado aunque no llega a corroborar la primera hipótesis, sí que es consistente con la segunda en el sentido de que la relación entre las tácticas y la ambigüedad ha resultado más intensa en el tiempo 1 que en el tiempo 2.
En este trabajo tratamos dé analizar las relaciones entre las tácticas de socialización y el conflicto y la ambigüedad de rol de los jóvenes durante su primera experiencia laboral. Una primera conclusión de este estudio es que las tácticas de socialización inciden sobre el conflicto y ambigüedad de rol de los nuevos empleados, especialmente en el primer período de la incorporación a las organizaciones. En este trabajo se han detectado relaciones durante los primeros nueve meses de la incorporación, sin embargo, un año después las relaciones desaparecen.
En general, hemos observado que en aquellos ambientes laborales en los que se dan tácticas fijas y seriales los nuevos empleados experimentan menores niveles de conflicto y ambigüedad de rol, y al contrario las tácticas variables y disyuntivas generan mayores niveles de conflicto y ambigüedad de rol.
Como planteamos la incorporación a la organización representa en ocasiones para el empleado una experiencia de sorpresa que puede ir acompañada de angustia y estrés (Nelson et al., 1988). Por ello, durante la incorporación el nuevo empleado preferirá y se mostrará más satisfecho en ambientes que estén más estructurados por la organización Resulta razonable pensar que esta situación diferirá una vez que el nuevo empleado haya adquirido los esquemas adecuados para interpretar su situación (Louis, 1980). En este sentido toma interés el hecho de que las tácticas tienen mayor incidencia en los primeros meses de estancia en la empresa. Presumiblemente, la mayor parte de los empleados de nuestro estudio en el tiempo 1 se hallan en la etapa de ,encuentro de la socialización, mientras que en el tiempo 2 se hallan en la etapa de adquisición y cambio. Por lo que los resultados son consistentes con la secuencia de eventos que sugieren los modelos de socialización laboral que ya se han comentado. Así, distintos autores (por ej. Nelson, 1987) han señalado que durante el primer período de la incorporación el nuevo empleado trata de definir y lograr un desempeño adecuado de su rol. De acuerdo con ello, los nuevos empleados pueden ser especialmente sensibles a las dimensiones sociales del ambiente de socialización y beneficiarse de disponer de personas expertas accesibles. Así, si no disponen de empleados veteranos que estén a su alcance, como es el caso de las tácticas variables, experimentarán mayor conflicto de rol. Sin embargo, a medida que la persona va definiendo su rol atiende menos al grupo de trabajo y ello explicaría que en la segunda recogida de datos no existan relaciones entre las tácticas y el estrés de rol.
Como ya hemos señalado en otras ocasiones (Palací et al., 1994), las tácticas colectivas, seriales, fijas, formales, secuenciales (tácticas institucionalizadas) presentan la característica común de referirse a prácticas de socialización que reducen la incertidumbre del nuevo empleado, sobre las exigencias de su nuevo rol y su futuro en la organización. Por el contrario, las tácticas individualizadas se caracterizan por mantener la incertidumbre del empleado. Estas reflejan la ausencia de información precisa del nuevo empleado sobre los requerimientos de su nuevo rol y de las futuras fases que va a seguir en la organización. Del mismo modo, sugerimos que las tácticas institucionalizadas proporcionan al empleado información que le permite comprender el nuevo ambiente y predecir los eventos que ocurren en él. En este sentido habría que señalar que la comprensión y la predicción del ambiente son dos de los antídotos al estrés en la organización (Sutton y Kahn, 1987), y ello también podría explicar la incidencia de las tácticas sobre el conflicto y la ambigüedad de rol.
Los resultados de este trabajo son coherentes con la idea de que si se desea reducir el estrés de los nuevos empleados y favorecer el compromiso con la organización, las empresas deberían diseñar un ambiente de socialización más estructurado mediante la utilización de tácticas de socialización institucionalizadas (colectivas, fijas, seriales, secuenciales y formales). Esta estrategia puede resultar útil en organizaciones de gran tamaño, con un volumen muy elevado de tareas de baja complejidad, en esos casos el empleo de las tácticas institucionalizadas puede llevar a un elevado compromiso con la empresa, que las conductas de los empleados sean las esperadas y el coste de la formación y acogida sea bajo (Allen y Meyer, 1990; Palací y Peiró, 1995).
Como conclusión general de este trabajo cabe señalar que los resultados sugieren que, al menos en el período inicial, las tácticas de socialización inciden sobre el proceso de definición del nuevo rol, y más en concreto, en la experiencia de conflicto y ambigüedad de rol.