LA
MISION
DE LAS ORGANIZACIONES.
(DESDE
UN ENFOQUE ANTROPOLOGICO)
RESUMEN
Durante los tres últimos siglos han progresado extraordinariamente los
saberes técnicos merced a la utilización de métodos
empíricos. Menos han progresado los saberes humanísticos, entre
otras razones, porque estan indeterminados por la libertad. En este trabajo
tratamos aspectos de las organizaciones utilizando una metodología
antropológica en la que tomamos como referente explicativo de ellas a la
persona individual. Analizamos tres realidades grupales: Cultura,
Motivación y Clima Etico, para finalmente abundar en la Misión.
INTRODUCCION
Las
organizaciones pueden ser mejor conocidas mediante un modelo
antropológico.
Por organizaciones entendemos todo tipo de agrupaciones humanas con una
fórmula de coordinación de las actuaciones individuales:
empresas, instituciones, sociedades, equipos, etc. y se crean con la
pretensión de satisfacer determinadas necesidades. Cuando figura en
ellas el ánimo de lucro se apellidan ‘‘mercantiles’’.
Por ser aquellas los grandes protagonistas de nuestra sociedad, pretendemos
conocerlas y utilizarlas lo mejor posible
Los métodos empíricos tan generalizados y exitosos para conocer y
tratar las realidades tecnológicas no son adecuados para con las
humanísticas en las que interviene la variable libertad, pues al
analizar estas con enfoques empíricos, las mal entiende, las trata como
cosas y las deshumaniza.
Las organizaciones son realidades complejas, y para mejor entenderlas se recurre
a modelos que las simplifican seleccionando aspectos relevantes del todo
unitario. Inicialmente se recurrió a modelos mecánicos,
suponiendo que las organizaciones se asemejaban a las máquinas.
Posteriormente se recurrió y aún se recurre a modelos biológicos,
asimilándolas a los animales; este enfoque supuso un progreso porque se
incorporaron en el modelo algunas variables ‘‘vitales’’
expresivas. Nosotros recurrimos al modelo antropológico, que considera a
la persona individual como el mejor referente de la organización por
cuanto ambas realidades integran la libertad que es, con mucho, la variable
más relevante en sus comportamientos; y por libertad entendemos
‘‘la capacidad de escoger lo mejor para sí con conocimiento
de causa’’. Tanto las personas individuales como las organizaciones
(personas grupales) no actúan, no hacen nada, y mucho menos relevante,
si no es con la pretensión, acertada o no, de lograr ‘‘lo
mejor para sí’’. Por ello los modelos interpretativos de las
organizaciones que no cuenten con ella son poco expresivos.
En adelante consideraremos a las organizaciones como Personas Grupales y
utilizaremos estas dos expresiones indistintamente. La Persona Grupal es una realidad
análoga a la persona individual, un supuesto unitario de
actuación integrado por individuos que comparten una misma razón
de ser y de actuar.
Por persona individual, referente de nuestro modelo, entenderemos
‘‘animal racional, afectivo, neumónico, altérico,
libre, trascendente y con la mayor dignidad’’. Es el ser más
perfecto, el menos condicionado, el único capaz de trascender y
proyectarse fuera de sí.
Tratar las organizaciones como personas grupales es adecuado porque
‘‘lo causado sigue a la causa’’ y toda
organización es creada por, al menos, una persona que la configura como
proyección de sí misma. También porque, en las
organizaciones, las decisiones las toman individuos siguiendo sus
‘‘personales’’ criterios, siendo las decisiones
grupales suma y síntesis de las apreciaciones de quienes la componen.
Mediante una interpretación personalista, antropológica, podemos
entenderlas mejor, ya que comprenderlas, abarcar del todo sus contenidos es
imposible. Siguiendo con esta analogía podemos afirmar que las personas
grupales también tienen Memoria, Entendimiento, Voluntad, Afectividad,
Motivaciones, Etica, Misión, etc., cualidades éstas
análogas a las individuales, y que no son partes sino aspectos de una
realidad unitaria. Anticipémonos a una cuestión que se nos puede
plantear, diciendo que el valor epistemológico de este modelo
quedará de manifiesto cuando contrastemos las conclusiones que con
él obtengamos.
A continuación, trataremos con este enfoque tres elementos
particularmente relevantes de las Personas Grupales: Cultura, Motivación
y Clima Etico, para terminar considerando más extensamente una cuarta:
la Misión
LA CULTURA DE LAS
ORGANIZACIONES
Personalidad es a Persona lo que Cultura a Organización
Siguiendo el Modelo Ribes-Hankins de Cultura Empresarial (HD 79, 42-47)[1]
diremos que ‘‘personalidad es a persona lo que Cultura a
Organización, un modo de ser, estar y actuar en la
realidad’’. La Cultura de una Persona Grupal es el conjunto
articulado de sus querencias, creencias, pautas de comportamiento, y medios,
que comparten sus componentes y es, en cierto modo, el ''común
denominador'' de las culturas de quienes la integran.
Por Querencias entendemos el conjunto de sus pretensiones (fines, objetivos,
metas, propósitos, intereses, valores, etc.). Ellas fundamentan sus
actuaciones y la adscripción e integración de las personas que la
componen.
Las Creencias son el conjunto de supuestas verdades que comparten los miembros
de una organización, y que se utilizan para comprender y actuar sobre
las realidades, internas y externas, de la misma.
Pautas de comportamiento son todo aquello que implícita o
explícitamente prescribe un modo de actuar, bien porque se ''debe
hacer'' o porque así ''se ha venido haciendo''.
Y Medios son aquellas variables instrumentales que utiliza la
organización para lograr sus Querencias.
Finalmente y para completar lo sustancial del modelo referido, mencionaremos
dos cualidades deseables para que la Cultura de una determinada
organización sea valiosa: la Coherencia y la Consistencia.
Por Coherencia entendemos la no contradicción entre sus creencias,
querencias, pautas de comportamiento y medios. Frecuentemente se contradicen
pues se creen unas cosas, se desean otras, se hacen unas terceras y se utilizan
medios inadecuados. Armonizar estas variables es propio de la tarea directiva.
Por Consistencia. entendemos la intensidad con la que los miembros comparten
las referidas variables de la propia cultura.
Los análisis de coherencia y de consistencia nos permitirán
conocer y corregir las contradicciones internas, y saber hasta qué punto
están asumidas y compartidas las variables culturales de una
organización por sus miembros.
Siempre las personas, individuales y grupales, consciente o inconscientemente,
actúan desde sus propias culturas: coherentes, consistentes,
explícitas o todo lo contrario. La buena dirección de una
organización consiste casi exclusivamente en la fijación,
implementación y realización de una determinada Cultura. Esta es
la base de la función directiva. Se puede afirmar que diferentes culturas
conducen a muy diferentes resultados, y que configurarla es configurar lo
más radical y nuclear de la organización; por ello, todas las
actuaciones, en, y desde, la Organización deben ser consecuentes con
aquella: desde la Estrategia hasta la Estructura, pasando por la
selección de personal, la publicidad, la comunicación, etc. En
estas, y en todas las realidades organizacionales, será conveniente
proceder desde la propia Cultura, porque ello hará posible un
comportamiento unitario y coherente con lo que se es y se pretende.
Identificar la Cultura significa describirla y conocerla lo mejor posible para
a partir de aquí, mejorarla, configurarla de otro modo, etc. De
ordinario, de una Organización conocemos: su objeto, razón
social, fecha de fundación, estados financieros, la apreciación
que de ella nos quieren dar y la que por apariencias percibimos, pero la
conoceremos mucho mejor si averiguamos sus Querencias, Creencias, Pautas de
comportamiento y Medios tal y como previamente hemos descrito. El proceso para
conocer estas realidades es complejo, y por más que una persona
cualificada de dicha Organización pueda dar su versión, el
Director General por ejemplo, para su mejor identificación,
convendrá conocer el parecer de otros (directivos, socios, empleados,
consejeros), y si hace al caso de clientes y/o proveedores. La
confirmación de todo ello por expertos externos es una auditoría
cultural.
Concluiremos este apartado afirmando que una Persona Grupal es y actúa de
modo tanto más semejante a una persona individual cuanto más
coherente y consistente sea su Cultura.
LA MOTIVACION DE LAS
ORGANIZACIONES
Los Motivos son la causa final de los comportamientos
Las necesidades humanas han sido frecuentemente estudiadas desde su aspecto
motivacional, pues toda necesidad tiene en sí una causalidad final de la
acción que llamamos motivo. Conviene conocerlos para con ello explicar
mejor los comportamientos.
Peréz López (1993) en su modelo motivacional de las personas
individuales, divide las necesidades en tres grupos: extrínsecas,
intrínsecas y trascendentes. Por extrínsecas entiende aquellas que
se satisfacen mediante realidades externas. Por intrínsecas, las que se satisfacen
en y desde uno mismo. Y por trascendentes, las que se satisfacen
cuando se solventan necesidades ajenas. El ser humano tiene necesidades -siente
carencias- de los tres tipos. Su vivir es una continua pretensión de
satisfacerlas. De los tres tipos mencionados, las trascendentes son las que se
proyectan en otros y dan mejor respuesta a la ‘‘voluntad de
sentido’’, según la terminología de V. Frankl, para
quien el ser humano además de tener voluntad de placer y de poder necesita
conocer la razón de su vivir que tal y como hemos advertido es
altérico (no termina en sí mismo, es él y sus
circunstantes) que influye y es influido, goza y sufre con otros, se con-padece
y se con-gratula.
Análogamente a como sucede con las Personas individuales ocurre con las
Grupales; en estas, las motivaciones extrínsecas más comunes son
las retribuciones al trabajo y al capital (rentabilidad incluida si se trata de
organizaciones lucrativas); las intrínsecas más relevantes son la
Excelencia, el Progreso, el buen Clima Etico. Y las trascendentes
son las satisfacciones de terceros (clientes, proveedores, sociedad) que al
mismo tiempo congratulan a los componentes de la organización. Las
satisfacciones grupales y de modo especial las
‘‘trascendentes’’ dan más sentido a las
actuaciones, fomentan la autoestima y la ilusión que hacen presente en
la imaginación de los partícipes de la Organización lo que
se espera, algo que puede resultar más gratificante que las mismas
consecuciones.
El conjunto de las diversas motivaciones activa las actuaciones y son las
trascendentes las que más fuerza aunadora tienen, pues las
extrínsecas son logros que luego habrá que distribuir en
confrontación de intereses de unos frente a otros (nóminas,
dividendos, reinversión), las intrínsecas son egocéntricas
y egotrópicas por definición, pero las trascendentes, al
proyectarse hacia terceros, permiten que todos los componentes de una Persona
Grupal puedan
sentirse interesados en ellas por lo que aportan cooperación e impulso
integrador. Su relevancia queda manifiesta en grupos cuya acción
ordinaria se proyecta en los demás: familia, organizaciones no
gubernamentales, religiosas, etc.
EL CLIMA ETICO DE LAS
ORGANIZACIONES
Calidad de vida es a persona individual lo que Clima Etico a Organización
Para situar esta cuestión diremos que por Etica entendemos
‘‘el arte de hacer bien las cosas desde todos los puntos de
vista’’ (HD 84,48-54). Si en una Organización se hacen las
cosas bien se originará un buen Clima Etico que se
caracterizará entre otras, por la Calidad y la Excelencia. El Clima
Etico
guarda semejanza con la Calidad de Vida en las personas individuales.
En las Personas Grupales existen diversos ámbitos circunstanciales que
podemos reducir para nuestro objeto a dos, el interno y el externo. Por
ámbito interno entendemos el conjunto de circunstancias que
atañen a las personas muy vinculadas a la organización, socios,
trabajadores, directivos y consejeros. Por ámbito externo nos referimos
al conjunto de circunstancias que afectan a los restantes implicados por ella:
accionistas, clientes, proveedores, sociedad en general. Si tomamos en
consideración las circunstancias Eticas, de estos dos ámbitos,
aquellas que implican virtudes y/o vicios, al conjunto de todas ellas le
denominamos Clima Etico y este nos da noticia, desde el punto de vista
de las personas que lo disfrutan y padecen, de si la organización hace
las cosas bien o no, en ella y desde ella.
Cuando constatamos un Buen Clima Etico en una Persona
Grupal, podemos
dar por supuesto que subyace en ella una Cultura coherente y
consistente en la que todo suele funcionar bien: resultados, iniciativas,
cooperación, etc. y cuando se deteriora, todo empeora: calidad,
absentismo, reclamaciones, y lo que es más grave, los mejores, porque
pueden, se van, y entra la organización en un proceso de
degradación que una vez iniciado resulta difícil de detener. Las
patologías de las Personas Grupales tienen como principal síntoma
el deterioro del Clima Etico que refleja un proceso de descomposición
en marcha.
Es oportuno, mejor antes que después de identificar la Cultura de una
organización, analizar su Clima Etico, porque siendo una
manifestación sintomática de la Organización global nos
permitirá hacer un elemental diagnóstico acerca de su unidad,
coherencia, consistencia y dispondremos de una aproximación expresiva de
la misma.
Considerados algunos aspectos de la Persona Grupal desde un enfoque
antropológico: Cultura, Motivación y Clima Etico, trataremos por
último la que consideramos cuestión principal de este
artículo, la Misión.
3. LA MISION DE LA ORGANIZACION
Proyecto vital es a Persona lo que Misión a Organización
Entre las muchas cosas que la organización nos invita a investigar,
la primera y principal es su ‘‘Proyecto común’’
que llamamos Misión y que guarda analogía con el Proyecto
Vital de las personas individuales. Se asemeja en parte a la vocación de
estas que se dice la tienen para el arte, las matemáticas, la medicina,
etc. El oportuno y adecuado seguimiento de su vocación en las personas
individuales les permite hacer realidad lo mejor de sí mismas. Igual
sucede con las personas grupales, quienes con un fiel seguimiento de su Misión pueden realizarse mejor
siempre y cuando sea acertada.
La Misión es el ‘‘Proyecto común’’ de
la Organización, la dimensión proyectiva de su modo de ser, de su
Cultura. Con este término nos referimos al conjunto de bienes y/o
servicios que la organización pretende ofrecer a la sociedad (al mercado
en su caso) para satisfacer algunas de sus necesidades. Comprende el qué
hacer, el cómo hacerlo, y la concreción de otras circunstancias
relevantes al respecto. Es el propósito que deben pretender todos los
implicados en la organización para que cada uno pueda obtener respuesta
a sus individuales pretensiones en ella. Es la referencia para todas las
actuaciones grupales, y ante las diversas alternativas que se presentan de
continuo, todos han de optar por aquellas que más se ajusten a la misma.
Y si las personas individuales deben actuar según el dictamen de ese a
modo de instinto que se llama conciencia, las personas grupales lo deben hacer
según la conciencia colectiva coherente con la Misión.
Misión y Cultura se condicionan mútuamente y
convendrá identificarlas, explicitarlas y coordinarlas lo mejor posible.
Toda organización tiene proyectos en común, pero en la medida en
que estos sean coherentes entre si, se podrá hablar de Misión, y cuanto más
conocida, compartida y acertada sea esta, más integrará a los
participantes en los trabajos consiguientes.
4. DESCRIPCION DE LA MISION
Para describir la Misión de una Organización es necesario
identificar las necesidades de terceros que pretende satisfacer y el
cómo hacerlo, para concretar luego otros aspectos circunstanciales
relevantes.
Para identificar y en su caso formular la Misión de una Persona
Grupal será
conveniente conocer las que son o fueron pretensiones de su promotor o
promotores. Con ello dispondremos de una primera aproximación.
Conviene advertir que la Misión de una
organización mercantil no es ganar dinero, por más que esta sea
condición ‘‘sine qua non’’ de su existencia.
Tampoco es el conjunto de sus ‘‘querencias’’; no
obstante una y otras deben quedar subsumidas en la Misión .
Unas apreciaciones concretas nos ayudarán a entender mejor qué
sea y cómo se puede expresar:
La Misión genérica de toda organización comercial
consiste en poner a disposición de los consumidores productos y/o
servicios. Isidoro Alvarez, presidente del Corte Inglés, en la Junta
celebrada en agosto del 99 concretaba diciendo: ‘‘El consumidor nos
debe seguir identificando por la calidad, el servicio, la atención, la
amplitud de la oferta y la garantía’’. Así
explicitaba aspectos fundamentales de su Misión.
La Misión genérica de toda universidad consiste en descubrir y
trasmitir la verdad, bondad y belleza de la realidad en su unidad. Según las
concreciones oportunas describiremos la Misión Específica de una universidad
literaria o politécnica, estatal o libre, excelente o vulgar, etc. Se
requerirá pues precisar aspectos circunstanciales en cada caso. En
concreto, el Instituto de Estudios Superiores de la Empresa dice:
‘‘La misión del IESE es
prestar un servicio a la sociedad en general
y al mundo de la empresa en particular,
mediante una labor docente de calidad y
exigencia,
apoyada en una sólida base de
investigación de los problemas que afectan a la empresa.
En su cometido pretende impartir los
conocimientos y desarrollar las capacidades y actitudes necesarias para la
profesión de la dirección en un mundo cambiante y cada vez
más internacional,
haciendo hincapié en los aspectos
humanos de la empresa’’
(Mayo 1999).
Concluyamos diciendo que la descripción debe incluir, qué se
pretende, cómo, para qué y para quién, amén de
otros aspectos circunstanciales relevantes. Para que su formulación gane
en capacidad difusora y operativa deberá expresarse de forma clara,
concisa y completa, y aunque siempre se formule como definitiva para que no
parezca algo circunstancial, procederá efectuar en ella ocasionales
modificaciones.
5. INFLUENCIA DE LA MISION EN LA VIDA DE LAS
PERSONAS GRUPALES
Solo cuando se es consciente de participar en un proyecto común (Misión), el trabajo grupal
adquiere sentido y puede estimular a los partícipes de modo habitual.
John Kay[2]
cuenta que hace años (no se utilizaba aún el termino Misión con las actuales
connotaciones) ICI se pronunciaba del siguiente modo: ‘‘ICI
aspira a ser la empresa química más destacada del mundo
atendiendo clientes en el ámbito internacional gracias a la innovadora y
responsable aplicación de la química y las ciencias afines.
Mediante la consecución de nuestro objetivo, aumentaremos la riqueza y
bienestar de nuestros accionistas, nuestros empleados, nuestros clientes y las
comunidades a las que atendemos y en las cuales trabajamos’’. Años
después, en 1994 y por determinados motivos, se pronunció del
siguiente modo: ‘‘Nuestro objetivo consiste en obtener el
máximo valor para los accionistas centrando nuestra atención en
las actividades en las que tenemos el liderazgo del mercado, una ventaja
tecnológica y una base de costes internacionalmente
competitiva’’. Este cambio -explica Kay- supuso un grave desenfoque y
desde entonces se originó una lamentable disminución de lo que
habían sido sus muy relevantes logros.
Es fácil comprender que el nuevo enfoque cambiase la trayectoria de la
organización provocando que todos sus partícipes reorientasen sus
actitudes y comportamientos para con la empresa. Los accionistas
quedarían inicialmente complacidos pero los trabajadores seguramente no,
y ofrecerían la resistencia de quienes se sienten instrumentalizados y
limitarían su aportación especialmente en aquello que de
más valor tiene todo ser humano, su intencionalidad creativa. Los efectos
negativos de este ejemplo ponen de manifiesto cómo puede influir en la
vida de una organización un cambio relevante de la Misión,.
Nadie hace nada que no sea para su propio bien. Nuestra condición
altérica nos lleva a hacer el bien a terceros por ser
‘‘otros yo’’ y porque solventando sus necesidades,
conseguimos contraprestaciones para las nuestras. Lo dicho permite que en las
Organizaciones concurran las motivaciones trascendentes de los individuos (las
que les satisface cuando solventan necesidades ajenas) con la Misión de la
Organización (satisfacer necesidades de terceros). Explotar esta
concurrencia redundará en beneficio mutuo, fomentará la eficacia
de la Organización y la satisfacción de los partícipes.
6. LA MISION DE UNA ORGANIZACION
DEBE RENOVARSE EN OCASIONES.
La Misión se fundamenta en satisfacer necesidades ajenas. Como
unas son permanentes y otras cambian conviene matizarla de vez en cuando.
Decíamos que, la Misión, aunque siempre se formule como
definitiva procede matizarla en ocasiones. Las personas grupales pueden
pervivir indefinidamente acomodándose a los cambios. Para mejor proceder
a ello convendrá conocer además de la realidad presente, su
razón histórica y su razón teleológica. Importa
conocer el pasado porque es el origen de una trayectoria que lleva su propia
inercia, pero para la pervivencia importa más estar atento a lo por
venir. Ello suponer reorientar la Misión , y adecuar la Cultura
tomando en consideración oportunidades y amenazas, fortalezas y
debilidades.
Para hacer realidad lo dicho respecto al porvenir se requiere la que se conoce
por Visión, percepción anticipada de la realidad futura,
especialmente de aquella que condicionará nuestra organización y
cuyas circunstancias constituirán el nuevo marco existencial. Esta
intuición prospectiva es necesaria para anticipar el cambio hacia la
nueva Misión y la nueva Cultura requeridas.
7. A MODO DE CONCLUSION.
Para la buena gestión de una organización conviene poner
atención en:
A.- La definición de su Misión procurando que sea bien
conocida, compartida, actualizada y acertada.
B.- La identificación de su Cultura promoviendo su coherencia y su
consistencia
C.- Evolucionar de acuerdo con una Visión acertada.
D.- Mejorar su Clima Etico
[1]- Ribes Pons, Angel. ''La cultura de la empresa: cómo actuar en ella y desde ella'', en Harvard Deusto Business Review. nº 79, Julio-Agosto 1997. Pags. 42-47-