MODELO RIBES&HANKINS DE CULTURA EMPRESARIAL
RESUMEN
Por modelo entendemos
una simplificación
de la realidad compleja que nos facilita conocerla sin perder la riqueza de sus
principales contenidos. Por antropológico nos referimos al modelo que
considera a la persona individual como referente y trata a las organizaciones
como Personas Grupales. En este artículo justificamos la elección
de este modelo y exponemos brevemente los elementos y los aspectos esenciales
del mismo: Misión, Cultura y Éxito para con él humanizar y
educar a las personas.
CONVENIENCIA DE
FORMULAR UN MODELO ANTROPOLOGICO PARA LAS ORGANIZACIONES
Inicialmente se
recurrió a modelos mecánicos, suponiendo que las organizaciones
se asemejaban a las máquinas. Después se utilizaron modelos
biológicos, asimilándolas a los animales; este enfoque supuso un
progreso porque incorporó variables ‘‘vitales’’
expresivas. Nosotros recurrimos al modelo antropológico, porque
consideramos a la persona individual como el mejor referente de la
organización por cuanto solo las personas y las organizaciones integran
la libertad que es, con mucho, la variable más significativa en sus
comportamientos, y la más difícil de integrar. Por libertad
entendemos ‘‘la capacidad de escoger lo mejor para sí con
conocimiento de causa’’. Individuos y organizaciones no
actúan, no hacen nada, si no es con la pretensión, acertada o no,
de lograr ‘‘lo mejor para sí’’. Los individuos
que componen una organización conjugan una doble naturaleza - principio
de actuación - individual y grupal al mismo tiempo que o bien se
integran y armonizan o conviven desintegradas, más o menos divergentes
en una incómoda y conflictiva coexistencia vital. El problema de
integrar las conflictivas pretensiones dimanantes de la doble naturaleza de
quienes integran una organización es sin duda el más arduo de
cuantos hay que afrontar en ella.
El
valor epistemológico de este modelo antropológico que presentamos
quedará manifiesto cuando contrastemos las conclusiones que con
él obtengamos.
Las organizaciones pueden ser mejor conocidas mediante el modelo
antropológico.
Antes se consideraba a la familia como el mejor educador sacando lo mejor de
cada uno de sus miembros, la escuela, la universidad y quizá el trabajo
eran instrumentos auxiliares de lo mismo. Actualmente el medio de
educación - educere - que puede ser mas eficaz es el trabajo porque es
el que más exige para hacer realidad una Misión que responde a
dar respuesta eficiente a una necesidad valiosa; la familia está
perdiendo el control de la formación y la escuela y la universidad, por
lo común, no forman, solo instruyen.
Para que haya formación es aconsejable utilizar en el trabajo y
más en concreto en las organizaciones que tienen como razón de
ser el dar satisfacción a unas necesidades, paradigmas
antropológicos porque los modelos mecanicistas o meramente
biológicos sirven, aunque menos, de instrumento formativo.
Utilizando un adecuado modelo antropológico cabe identificar todas las
virtudes y vicios en los ámbitos de las Creencias, Querencias, Pautas y
Medios y tras ello suscitar un proceso ético de mejora para la
prosecución de un Exito Existencial que no es otra cosa sino sacar lo
mejor de una organización que supone sacar lo mejor de unas personas
individuales
Para
configurar el Modelo Antropológico procede definir la
organización como ‘’persona grupal’’. Por tal
entendemos todo tipo de agrupación humana - empresa, institución,
sociedad, equipo, grupo político, religioso, etc. - con una
fórmula de coordinación de las actuaciones individuales y que
tiene la pretensión de satisfacer determinadas necesidades propias y de
terceros. Es una realidad análoga a la persona individual, un supuesto
unitario de actuación integrado por individuos que comparten una misma
razón de ser.
Mediante
esta interpretación antropológica, personalista, podemos entender
mejor las organizaciones, ya que comprenderlas, abarcar del todo sus
contenidos, es imposible. Siguiendo con esta analogía podemos afirmar
que las personas grupales también tienen Memoria, Entendimiento,
Voluntad, Afectividad, Motivaciones, Ética, Misión, etc.,
cualidades éstas análogas a las individuales y que no son partes
sino aspectos de una realidad unitaria. En adelante hablaremos indistintamente
de organizaciones y de ‘’Personas Grupales’’.
A continuación, trataremos con este
enfoque tres elementos particularmente relevantes de las Personas Grupales: la
Misión o ‘’razón de ser’’, la Cultura o
‘’modo de ser’’, y el Éxito o ‘’Buen
Clima Existencial’’.
Proyecto vital es a Persona individual lo que Misión a Organización
La Misión o ‘‘Proyecto común’’ es la
dimensión proyectiva de la organización. Con este término
nos referimos principalmente al conjunto de bienes y/o servicios que esta
pretende ofrecer a la sociedad (al mercado en su caso) para satisfacer algunas
de sus necesidades al tiempo que satisface de propias. Comprende el qué
hacer, el cómo, el por qué y para qué hacerlo, y la
concreción de otras circunstancias relevantes al respecto. En la
Misión radican los propósitos fundamentales que deben pretender
todos los implicados en la organización para que cada uno pueda obtener
una óptima satisfacción a sus pretensiones en ella. Es la
referencia focal para todas las actuaciones en y de la organización, y
ante las diversas alternativas que se presenten, todos han de optar por
aquellas que más se ajusten a la misma. Y si las personas individuales siempre
actúan según el dictamen de ese a modo de instinto integrador que
llamamos sindéresis, sentido común, conciencia. Las personas grupales
deben hacerlo según la que podemos llamar ’’conciencia
grupal’’ coherente
con la Misión.
La Misión o Proyecto Común es la causa Final de la
organización y solo cuando es acertada y sus miembros son conscientes de
participar en el trabajo que realizan adquiere sentido y puede integrarles y
motivarles de modo habitual.
Las
organizaciones se crean para satisfacer determinadas necesidades por lo que son
simples ‘’medios’’ aunque de una grande y peculiar
dignidad. Esto constituye lo esencial de su razón de ser.
Las
necesidades humanas han sido frecuentemente estudiadas desde su aspecto
motivacional, pues toda necesidad tiene en sí una causalidad final de la
acción que llamamos motivo. Conviene conocerlas para así explicar
mejor los comportamientos. Pérez López (1993) en su modelo
motivacional referido a las personas individuales divide sus necesidades en
tres grupos: extrínsecas, intrínsecas y trascendentes. Por extrínsecas entiende aquellas que
se satisfacen mediante realidades externas. Por intrínsecas, las que se satisfacen
en y desde uno mismo. Y por trascendentes, las que se satisfacen
cuando se solventan necesidades de terceros que son afines[1]. El ser humano tiene necesidades - siente
carencias - de los tres tipos y su vivir es una continua pretensión de
satisfacerlas. De las tres mencionadas, las trascendentes son las que por
proyectarse en otros dan mejor respuesta a la ‘‘voluntad de
sentido’’, según la terminología de V. Frankl, para
quien la persona además de tener voluntad de placer (Freud) y de poder
(Adler) necesita conocer la razón de su vivir que tal y como hemos
advertido, es trascendente, necesita proyetarse fuera de si, y altérico,
no termina en sí mismo, es él y sus circunstantes, goza y sufre
con otros, y se con-padece y se con-gratula con ellos.
Análogamente a como sucede con las Personas individuales ocurre con las
Grupales; en estas, las motivaciones extrínsecas más comunes son
las retribuciones al trabajo y al capital (rentabilidad incluida si se trata de
organizaciones lucrativas); las intrínsecas más relevantes son el
sano orgullo, la autoestima derivadas de los comportamientos éticos
excelentes, creativos, de progreso, etc. Y las trascendentes son
las satisfacciones de terceros (clientes, proveedores, sociedad) que al mismo
tiempo congratulan a los componentes de la organización y que dimanan
fundamentalmente del logro eficiente de la Misión. Las motivaciones
‘‘trascendentes’’ dan más sentido a las
actuaciones, fomentan la autoestima y la ilusión, hacen presente en la
imaginación de los intervinientes lo que se espera, algo que puede
resultar más gratificante que los mismos logros. Son estas las que
tienen más fuerza aunadora, pues las extrínsecas son logros que
luego habrá que distribuir en confrontación de intereses de unos
frente a otros: nóminas, dividendos o reinversión; las
intrínsecas son egotrópicas por definición, pero las
trascendentes, al proyectarse hacia terceros, permiten que todos los
componentes de una Persona Grupal puedan sentirse interesados en ellas por
lo que aportan cooperación e impulso integrador. Su relevancia queda
manifiesta en grupos cuya acción ordinaria se proyecta manifiestamente
en otros: familia, organizaciones no gubernamentales, religiosas, etc.
Para describir la Misión de una Organización es necesario
identificar las necesidades de terceros que pretende satisfacer, el
cómo, el por qué,para qué y para quien hacerlo,
concretando luego otros aspectos circunstanciales relevantes.
La descripción de la Misión debe incluir: qué se pretende,
cómo, por qué, para qué y para quién, amén
de otros aspectos circunstanciales relevantes. Para que su formulación
gane en capacidad difusora y operativa deberá expresarse de forma clara,
concisa y completa, y aunque siempre se formule como definitiva para que no
parezca algo circunstancial, procederá efectuar en ella ocasionales
modificaciones. Advirtamos que la Misión de una
organización mercantil no es el ganar dinero, por más que esto
sea condición ‘‘sine qua non’’ de su existencia
y debe quedar subsumida en la Misión .
Unos
ejemplos nos ayudarán a entender mejor qué sea y cómo se
puede expresar:
Isidoro Alvarez, presidente del Corte Inglés, (organización
líder detallista en España), en la Junta celebrada en agosto de
1999 afirmaba: ‘‘El consumidor nos debe seguir identificando por
la calidad, el servicio, la atención, la amplitud de la oferta y la
garantía’’. De este modo explicitaba algunos aspectos
fundamentales de su Misión.
Algo
más completo es lo que en Mayo de1999 declaraba el Instituto de Estudios
Superiores de la Empresa (una de las mejores Escuela de Negocios del Mundo):
‘‘La misión del IESE es
prestar un servicio a la sociedad en general y al mundo de la empresa en
particular, mediante una labor docente de calidad y exigencia, apoyada en una
sólida base de investigación de los problemas que afectan a la
empresa. En su cometido pretende impartir los conocimientos y desarrollar las
capacidades y actitudes necesarias para la profesión de la
dirección en un mundo cambiante y cada vez más internacional,
haciendo hincapié en los aspectos humanos de la empresa’’
John Kay[2] cuenta que hace años (no se
utilizaba aún el termino Misión con las actuales
connotaciones) Imperial Chemical Industries se pronunciaba del siguiente modo: ‘‘ICI
aspira a ser la empresa química más destacada del mundo
atendiendo clientes en el ámbito internacional gracias a la innovadora y
responsable aplicación de la química y las ciencias afines.
Mediante la consecución de nuestro objetivo, aumentaremos la riqueza y
bienestar de nuestros accionistas, nuestros empleados, nuestros clientes y las
comunidades a las que atendemos y en las cuales trabajamos’’.
La Misión se fundamenta siempre en satisfacer necesidades ajenas.
Como unas son permanentes y otras cambian conviene renovarla de vez en cuando.
Las
personas grupales pueden pervivir indefinidamente acomodándose a las
nuevas circunstancias. Para ello procede en ocasiones modificar la
Misión. Para mejor proceder a ello convendrá conocer
además de su realidad presente, su razón histórica, porque
el pasado es el origen de una trayectoria que lleva su propia inercia, y su
razón teleológica o de futuro. Para la pervivencia importa estar
especialmente atento a la realidad futura (Visión), que
condicionará la organización y cuyas circunstancias
constituirán su nuevo marco existencial.
La
cultura o modo de ser de una organizacion
Toda organización
tiene, más o menos instalada y explícita, su propia cultura, y
aquellas que tienen cierta dimensión, integran grupos menores
(departamentos, delegaciones, unidades fabriles, sucursales, etc.) que aun
participando de una Cultura común, tienen sus particulares subculturas.
Esta es la razón por la que la identificación de la Cultura
global deberá hacerse de acuerdo con un procedimiento acorde con el fin
que se pretenda, y utilizando las muestras oportunas, para que las diferentes
subculturas no distorsionen la que es en realidad la Cultura global.
El enfoque cultural nos
facilitará descubrir mejor los comportamientos de las organizaciones y
nos permitirá hallar respuestas a cuestiones difíciles de
responder desde otros enfoques. A continuación exponemos el Modelo Ribes
& Hankins de Cultura de las organizaciones.
EL MODELO
RIBES&HANKINS DE CULTURA DE LAS ORGANIZACIONES
El Modelo Ribes-Hankins de Cultura de las organizaciones (HD 79, 42-47)[3], responde perfectamente al Modelo
antropológico que permite una clara apreciación de la
organización, tanto en lo que a su realidad interna se refiere como a lo
que a sus relaciones con terceros respecta.
Según
este modelo ‘‘personalidad es a persona lo que Cultura a
Organización, un modo de ser, estar y actuar en la
realidad’’. Define la Cultura de una Persona Grupal como el conjunto
articulado de sus querencias, creencias, pautas de comportamiento, y medios,
que comparten sus componentes . Es, en cierto modo, el ''común
denominador'' de las culturas individuales de quienes la integran.
Dicho
Modelo entiende por:
- Querencias. el conjunto global de
sus pretensiones (fines, objetivos, metas, propósitos, intereses,
valores, etc.). Ellas fundamentan sus actuaciones y la adscripción e
integración de las personas que la componen.
- Creencias:
el
conjunto de supuestas verdades que comparten los miembros de una
organización, y que se utilizan para comprender y actuar desde y sobre
las realidades internas y externas de la misma.
- Pautas
de comportamiento: todo
aquello que implícita o explícitamente prescribe un modo de
actuar, bien porque se ''debe hacer'' o porque así ''se ha venido
haciendo''.
- Medios: aquellas variables
instrumentales que utiliza la organización para lograr su Misión
y por ende sus Querencias.
Este
modelo menciona dos cualidades deseables para que la Cultura de una
organización sea valiosa: la Coherencia y la Consistencia.
Coherencia
es la no contradicción entre sus creencias, querencias, pautas de
comportamiento y medios, variables estas que frecuentemente se contradicen
creyendo unas cosas, deseando otras, haciendo unas terceras y utilizando medios
inadecuados. Armonizar estas variables es propio de la tarea directiva.
Consistencia es la intensidad con la que los miembros de una
organización comparten las referidas variables de la propia cultura.
Este
modelo afirma que siempre las personas, individuales y grupales, consciente o
inconscientemente, actúan desde sus propias culturas: coherentes,
consistentes, explícitas, o todo lo contrario. La buena dirección
de una organización consiste casi exclusivamente en la fijación,
implementación y realización en ella de una determinada Cultura.
Configurarla es lo más radical y nuclear de la función directiva,
y todas las actuaciones, en y desde la Organización, deben ser
consecuentes con aquella: desde la Estrategia hasta la Estructura, pasando por
la selección de personal, la publicidad, la comunicación, etc.
Siempre será conveniente proceder desde una Cultura coherente y
consistente, porque ello hará posible un comportamiento unitario de
todos los partícipes con lo que grupalmente se es y se pretende.
De
ordinario, de una Organización conocemos: su objeto, razón
social, fecha de fundación, estados financieros, la apreciación
que de ella nos quieren dar y la que por apariencias percibimos, pero la
conoceremos mucho mejor si averiguamos y describimos acertadamente sus
Querencias, Creencias, Pautas de comportamiento y Medios tal y como previamente
hemos dicho. El proceso para conocer estas realidades es complejo, y por
más que una persona cualificada de dicha Organización pueda dar
su versión, el Director General por ejemplo, para su mejor
identificación, convendrá contrastar su parecer con el de otros:
directivos, socios, empleados, consejeros, y si hace al caso de clientes y/o
proveedores. También suele ser conveniente conocer los rasgos culturales
que apuntó su promotor quien por su condición unitaria cabe suponer
se pronunció coherentemente. La confirmación de todo ello por
expertos externos supone efectuar una Auditoría cultural.
El Modelo
Ribes & Hankins gracias a sus excelentes apreciaciones cualitativas y
sistémicas de las organizaciones facilita su mejor conocimiento,
flexibilización, coordinación de personas, departamentos,
delegaciones, filiales; mejora los criterios de selección,
investigación, desarrollo, expansión, y fundamentalmente los
procesos de fusión y alianzas, etc. Para todo ello se hace necesaria la
identificación cultural lo que supone describirla lo mejor
posible para en su caso mejorarla, cambiarla, fusionarla, etc.
El
Buen Clima Existencial o el Éxito de una organización
Vista la
‘’razón de ser’’ (Misión) y el
‘’modo de ser’’ (Cultura), describiremos el
‘’Buen Clima Existencial’’ (Exito) que consiste en el
logro de óptimas satisfacciones para todos los integrantes de una
organización (stakeholders) consideradas desde una perspectiva universal
que incluyen Ética, Rentabilidad, Excelencia, Calidad, Eficacia,
Amistad, etc.
De todos
los referentes mencionados es la Ética el principal por cuanto
‘’es un conjunto vital de conocimientos teóricos y
prácticos, experiencias y destrezas, que permiten actuar en la
organización y desde ella del modo más conveniente para todos los
afectados: actores y receptores en el sentido más
global’’(HD nº 84, 1996) [4].
Se puede predicar la
ética de una organización en tanto que como persona grupal es
analógicamente libre (capaz de escoger lo mejor para sí con
conocimiento de causa). Dispone para ello de una libertad modalmente distinta
de la individual, por lo que su ética, la lógica de su libertad,
también será modalmente diferente.
Para formular un juicio
ético acerca de las actuaciones en y desde la organización,
procederá tomar en consideración las repercusiones que aquellas
tengan en el mayor número de personas, implicadas según la debida
prelación y proximidad. Se requerirá para ello un juicio de
síntesis, que tome en cuenta muchas variables para pronunciarse
afirmativa o negativamente respecto a la conveniencia o no de una determinada
acción. Este juicio tan universal precisará de una
percepción intuitiva ilustrada con apreciaciones racionales, afectivas,
empíricas, y de experiencia ''histórico grupal'', pues muchas
consecuencias desbordan la experiencia y la capacidad perceptiva de un
individuo durante toda su vida. Convendrá tomar en consideración
las vigencias de la Ética clásica como referente
histórico, quizá milenario, de la experiencia. Esta
percepción corresponderá efectuarla a la que llamamos ‘’Conciencia
Grupal’’ que es análoga a la Conciencia Individual.
Una organización
merecerá mayor aprecio en la medida en que consiga para todos los
implicados un conjunto más valioso de logros extrínsecos
(dinero), intrínsecos (autoestima, realización, progreso
personal, amistad) y trascendentes (satisfacción de terceros que en
ocasiones supondrán gratitud y reconocimiento).
En definitiva, para que
una organización sea exitosa y con ello logre Eficiencia, Excelencia y
Calidad, La primera pretensión de la alta dirección debe de ser
armonizar la doble naturaleza individual y grupal de los integrantes y procurar
que todos sus comportamientos sean éticos, tiendan a la
perfección, se ajusten a pautas paradigmáticas con la
pretensión de que la ''suma cualitativa'' de todo ello tienda al mejor
Clima Existencial.
A MODO DE CONCLUSION.
Para la buena gestión de una organización según este
modelo antropológico hay que poner especial atención en:
A.- La definición de su Misión procurando que sea
acertada, bien conocida, compartida, y actualizada.
B.- La identificación de su Cultura promoviendo su adecuación a
la Misión, su coherencia y su consistencia.
C.- El logro del mejor Clima Existencial posible con lo que se logrará
sacar lo mejor de cada una delas personas que la componen.
D.- Evolucionar de acuerdo con una Visión acertada.
BIBLIOGRAFIA
- Frankl,
Viktor E. (1996) ''El hombre en busca de sentido''. Herder. Barcelona.
- Hofstede G. ‘’Cultures and
organizations Softvare of the mind International cooperation and its importane
for survival’’. Versión castellana Alianza Editorial.
Madrid. 1999.
-
Kay, John (1998)
‘‘La honradez no es simplemente una política de
empresa’’(version castellana de lo publicado en Accros the Board)
en Harvard Deusto Business Revue. nº 84 .Bilbao
- Kofman y Senge, (1993) - ‘’La
Quinta disciplina’’ Ediciones Granica, S.A.
- Kotter J. Y Heskett J. (1995) ''Cultura de
empresa y rentabilidad'' Diaz de Santos. Madrid.
- Kotter, John P. (1997) ‘‘El líder
del cambio’’ McGraw-Hill. Méjico
-
Mintzberg(1983), (1994) The rise and fall of strategic planning Prentice Hall
N.York
-
Mintzberg, H. (1988): La estructuración de las organizaciones. Ariel,
Barcelona
-
Pérez López, J.A. (1993) ''Fundamentos de la dirección
de empresas''.
Madrid. Rialp.
-
Ribes Pons, Angel. (1997) ''El Modelo Ribes Hankins de Cultura
Empresarial’’. Cuaderns de Treball. Facultad De Ciencias Económicas.
nº 47 Valencia
-
Ribes Pons, Angel. (1998) ‘‘Etica Excelencia y Calidad
Total’’,
Harvard Deusto Business Review. nº 84 Mayo-junio. Pags. 48-54
-
Ribes Pons, Angel.( 1997) ''La Cultura de la empresa: cómo
actuar en ella y desde ella'', Harvard Deusto Business Review. nº 79,
Julio-Agosto. Pags. 42-47
-
Ribes Pons, Angel. (2000) ''La antropología de la Misión''
Harvard Deusto Business Review. nº 97. Julio-Agosto
-
Senge, Peter M. (1997) ‘’La quinta disciplina : como impulsar el
aprendizaje en la organización inteligente’’
[1] Tienen aspectos intrínsecos y extrínsecos
a la vez.