Alejandro Escribá, catedrático de la Universidad de Valencia y director de la Cátedra de Empresa Familiar, recomienda ser críticos y objetivos y establecer una clara escala de prioridades.

Llevamos 6 semanas confinados para hacer frente a la pandemia del COVID-19. En estas semanas hemos vivido todo tipo de sensaciones y preocupaciones relacionadas con ámbitos muy diversos. La preocupación por nuestra propia salud y la de nuestros allegados. El desasosiego de ver las dificultades de nuestro sistema de salud para cuidar y sanar a nuestros vecinos, amigos o familiares. El vértigo de aquellos cuyos puestos de trabajo quedaron en el aire de la noche a la mañana ante la declaración del estado de alarma y la incertidumbre sobre lo que ocurriría en el futuro, tanto inmediato como a más largo plazo. La responsabilidad de teletrabajar para aquellos que pueden hacerlo, y al mismo tiempo la obligación de acompañar a nuestros hijos e hijas en el proceso de estudiar y aprender de modo mucho más autónomo, sin la presencia continua de sus profesores o profesoras para resolver sus dudas. La búsqueda de los equilibrios y la generación de rutinas que permitan mantener una cierta productividad, un equilibrio familiar y el mantenimiento de nuestra propia salud y forma física en condiciones poco favorables.

Han sido también semanas de reflexión, de dedicar tiempo a analizar las causas de la situación que estamos viviendo, de evaluar las posibles respuestas que se van proponiendo y de razonar cuáles deberán ser las respuestas y acciones que deberemos emprender en los próximos meses y años.

Como director de la Cátedra de Empresa Familiar de la Universitat de València, una de las cosas que más han ocupado mi pensamiento en este periodo es la necesidad de extraer lecciones y aprendizajes que puedan reforzar la fortaleza, supervivencia y competitividad a largo plazo de las empresas familiares de nuestro entorno. En el contexto de las sociedades mercantiles, sabemos que las empresas familiares constituyen más del 88%, y que son responsables de la creación de 2 de cada 3 puestos de trabajo en este ámbito. Sabemos, además, que entre ellas predominan las de pequeña dimensión en sectores de intensidad tecnológica media o baja, aunque las hay también grandes, multinacionales y de alta intensidad tecnológica y de conocimiento. Dada su importancia en la economía de nuestro país, este aprendizaje es crítico para que la remontada de la actividad y la sostenibilidad de nuestra economía sea sólida. Las empresas (y con ellas sus empleados, sus propietarios, los estados y territorios que se financian con sus impuestos, y los ciudadanos que se benefician de su actividad) sufrirán las graves consecuencias de la necesaria paralización que ha experimentado nuestra economía.

"Su importancia en la economía de nuestro país es crítica para que la remontada de la actividad y la sostenibilidad de nuestra economía sea sólida" 

Para articular esta reflexión, se me ocurren cuatro ejes sobre los cuales pueden sustentarse las claves de la recuperación, y la preparación para la competitividad sostenible y responsable que deberemos lograr a medio o largo plazo:

1. Anticipar y gestionar los riesgos

Hace tan solo tres o cuatro meses, casi nadie hubiese anticipado que la economía mundial pudiese sufrir un varapalo de la dimensión que estamos sufriendo en este momento. Hubo actores e instituciones de diversa naturaleza y origen que habían advertido de los riesgos de una pandemia, pero la mayoría de nosotros ignoramos estos avisos, y muy pocos actuaron preparándose en consecuencia. En realidad, una pandemia no es más que una de las posibles causas de una paralización abrupta de la economía, que pueden ser muy diversas: catástrofes naturales, energéticas, crisis geopolíticas, accidentes, incendios de las instalaciones, etc.

Aunque sus consecuencias y particularidades pueden ser diferentes, cualquier paralización de la actividad económica (propia o del conjunto de la sociedad) tiene una serie de características comunes que pueden ser anticipadas y que pueden dar lugar al establecimiento de planes de contingencia. Las reflexiones alrededor de este riesgo pueden girar en torno a cuestiones como: ¿Qué holgura financiera tendríamos frente a una parada abrupta de la actividad? ¿Cuánto tiempo podemos subsistir sin ayudas externas? ¿Disponemos de recursos (tecnológicos, de conocimiento, competencias digitales, canales de aprovisionamiento alternativos) para modificar o reemplazar a corto plazo nuestras actividades habituales? ¿Qué escala de prioridades deberíamos mantener en estos casos?

Esta misma lógica, debe aplicarse a otros muchos tipos de riesgos, ya sean de carácter estrictamente económico, o relacionados con otras problemáticas habituales en las empresas familiares. Por ejemplo, ¿cómo debería actuar la empresa si algo le ocurriera a alguna (o varias) de las personas clave de la organización? ¿Cómo puede afectarnos la pérdida de un cliente importante? ¿Qué consecuencias puede tener retrasar la cesión del liderazgo? ¿Qué puede ocurrir si las personas asignadas a los puestos de responsabilidad no tienen las capacidades requeridas?

La lección que debemos extraer es que la meditación sobre riesgos que son factibles (ni siquiera es necesario que sean probables) es una rutina que debemos implantar e interiorizar en las empresas.

"La meditación sobre riesgos que son factibles es una rutina que tenemos que implantar e interiorizar las empresas" 

2. Tomar consciencia de nuestras características, fortalezas y limitaciones. Ser autocríticos y objetivos.

Además de prever riesgos potenciales y prepararnos para afrontar situaciones difíciles, también es necesario ser capaz de diagnosticar nuestra situación actual de un modo objetivo y autocrítico. Conocer bien las potencialidades y las limitaciones de los recursos y capacidades que tenemos, nos prepara para disponer de un mayor número de alternativas cuando las circunstancias lo requieran. Hemos visto en estas semanas multitud de casos de empresas, familiares y no familiares, que se han reinventado rápidamente para echar una mano al sistema sanitario y a la sociedad. El uso de capacidades logísticas, sistemas productivos, conocimientos de ingeniería, redefinición de productos o servicios, etc., puestos a disposición del estado, de los responsables políticos, de los hospitales, o de la sociedad en general, se han repetido en todos los sectores, regiones y países. En otros casos, la “reinvención” ha servido simplemente para sobrevivir cuando la actividad principal había quedado suspendida sin remedio para los próximos meses.

Asimismo, veremos en los próximos meses muchos casos de empresas que cerrarán sus puertas por no ser capaces de superar el parón de la economía y las restricciones a su actividad. En muchos casos, su declive será inevitable. En otros, el final podría haber sido diferente si hubiesen reconocido su potencialidad en lugar de anclarse a un modelo de negocio sin la flexibilidad suficiente para adaptarse a nuevas condiciones. La apertura de mente es crucial en este caso, y para que esto ocurra es necesario ampliar las perspectivas que normalmente forman parte de nuestros núcleos de decisión. Discutir, debatir, escuchar y reflexionar sobre las potencialidades y limitaciones de la empresa es fundamental para corregir limitaciones y encontrar alternativas ante situaciones sobrevenidas.

"Discutir, debatir, escuchar y reflexionar sobre los potencialidades y limitaciones de la empresa es fundamental para corregir limitaciones y encontrar alternativas"

Pero debemos recordar que, según datos del Observatorio GECE que promueven Bankia y el Ivie, casi dos tercios de las empresas familiares españolas están administradas por una única persona (administrador único) y, la gran mayoría de estas, tampoco cuentan con redes diversas de experiencia o consejo, con comités consultivos o de expertos que amplíen los puntos de vista y aporten reflexiones críticas y menos subjetivas de la situación de la empresa. Tenemos muchos, pero nos hacen falta más empresarios y directivos abiertos a escuchar sinceramente y a admitir que las ideas o valoraciones ajenas pueden estar en lo correcto.

3. Actuar de modo proactivo y valiente para corregir nuestras limitaciones, y aprovechar las oportunidades.

El dicho común “si funciona, no lo toques” está muy arraigado en nuestra sociedad. No estoy en desacuerdo con él, pero creo que es incompleto y peligroso. Si tu modelo de negocio funciona, por supuesto que debes explotar todo su potencial… pero la reflexión sobre cómo podría evolucionar el modelo de negocio, y de si disponemos de los recursos, las habilidades, y las actitudes necesarias para competir exitosamente en el futuro, debe estar siempre presente. Por tanto, prepara tu empresa para mejorar y para competir en el futuro. Ser proactivo para dotarse de recursos, para aprender, para explorar nuevas alternativas, es uno de los activos más relevantes para preparar el futuro.

Por ejemplo, si en alguna de las reflexiones realizadas se percibe que la falta de tamaño es una trampa sin salida ante una situación difícil sobrevenida, ¿qué es lo que limita que actuemos para solventar ese problema? Ser un buen empresario implica ser valiente y superar muchos prejuicios para construir proyectos de éxito, más allá de las personas concretas que estén al frente en cada momento.

"Ser un buen empresario implica ser valiente y superar muchos prejuicios para construir proyectos de éxito"

4. Establecer claramente nuestra escala de valores y prioridades.

Por último, aunque los valores de la empresa y de la familia propietaria están siempre presentes, y guían el modo de actuar de una organización, en los momentos difíciles es donde más fuerza cobran y más impacto tienen en la reputación y en la identidad de una empresa familiar.

¿Qué valores nos identifican y cómo vamos a protegerlos? Es muy importante que los valores expresados a lo largo de la historia de la empresa se mantengan en los momentos más complicados. La reputación de la empresa y de la familia cuesta muchos años de construir, pero podemos hacerla desaparecer en muy poco tiempo si no somos consistentes en los momentos de mayor visibilidad de nuestras acciones.

Estas semanas hemos sido testigos de multitud de acciones de empresas familiares que, con mayor o menor publicidad, han demostrado unos valores claramente arraigados que se han reflejado en su modo de afrontar esta crisis. Hemos visto empresas que han optado por priorizar el mantenimiento del empleo, sacrificando beneficios potenciales o incluso asumiendo pérdidas ciertas. Hemos conocido multitud de casos de altruismo y solidaridad por parte de familias empresarias, y empresas familiares (y no familiares) que han dado lo mejor de sí mismas para contribuir a mejorar las condiciones de los más necesitados. Personalmente, las que más me han gustado han sido todas aquellas que se han dado, y que no hemos conocido porque se han hecho desde la más estricta discreción y humildad. Quizás desde un punto de vista empresarial, tiene todo el sentido del mundo, poner el valor estos actos de bondad y solidaridad, pues la reputación es un activo estratégico que también hay que gestionar. Pero en la empresa familiar, la consistencia y los valores se demuestran a largo plazo, y la publicidad no es necesaria para construir un proyecto sólido.

Extraigamos lecciones de esta situación y afrontemos el futuro con valentía. Nos esperan meses, o años, difíciles. A pesar de las posibles ayudas o facilidades que se puedan establecer, nadie nos sacará del hoyo si nosotros no afrontamos la situación con toda su crudeza, si no ponemos todo nuestro empeño en recuperarnos, tomando decisiones difíciles y valientes cuando haga falta, y si no aprendemos de la experiencia. Estas situaciones (u otras análogas) pueden volver a repetirse, y más vale que la próxima vez nos encuentren mejor preparados.

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- Via Empresa: Lecciones del Covid-19 para las empresas familiares