En este ciclo de seminarios que forman parte del Máster Oficial en Planificación y Gestión de Procesos Empresariales, hoy tuvimos el placer de contar con Nathalie David, responsable del área del talento y organización en la empresa Ágil Consultores.

Sus ámbitos de actuación en el mundo laboral están centrados en los Recursos Humanos y en el Lean Management. Posee una amplia trayectoria en pequeñas y grandes empresas, además de haber sido profesora externa en la Universitat de València y en la Escuela de Negocios Luis Vives – Cámara de Comercio.

Entrando en materia de lo que fue la conferencia, Nathalie comienza hablándonos del Lean Management (LM) aplicado en la empresa a la que perteneció desde 2005 hasta 2010, pero nos expone que el ejemplo más esclarecedor de ésta  técnica estuvo ligado a la automovilística Toyota (tuvo sus inicios en el sector de la automoción debido a que los márgenes eran más reducidos).

A modo de introducción, el Lean Management permite a las organizaciones producir más y mejor, obtener unos menores costes y dotar de más implicación al personal. Este término comienza a aparecer en 1867 en lo que sería el origen de la empresa Toyota (que por entonces era una factoría de telares familiar), y tenía como objetivo mejorar las máquinas hasta inventar los telares automáticos. En 1907 se funda Toyota como tal y surgen los primeros telares automáticos, patente la cual es comprada por los británicos por un millón de libras.

Kischiro Toyoda, el que sería dirigente posteriormente de la sociedad nipona, tras unos años de estudio en Norteamérica vuelve a Japón y monta su propio taller de coches. Este hecho da como resultado que en 1935, naciera el primer prototipo de coche y camión, pese a los errores que lo caracterizaron.

Dos años después, se crea la división de automóviles bajo el nombre de Toyota Motor Company, y los conceptos de Lean Management comienzan a ser aplicados (se ponen en práctica los métodos Just – in – time (JIT) y el One Piece Flow, además de dotar de una alineación a los puestos de trabajo que permitiese una mejor comunicación y menor desplazamiento).

En el periodo de postguerra, Toyota consigue esquivar la quiebra milagrosamente, pero es víctima de bancarrotas, despidos, mano de obra pésima y la dimisión de Kischiro Toyoda. Su sobrino Eiiji Toyoda coge las riendas de la sociedad, y tras otro paso por Estados Unidos, a su regreso expone que los procesos se deben mejorar para ser más competitivos que Ford. Esto da resultado y en diez años, Toyota adelanta a GM – Ford en términos de productividad.

Este hecho es logrado gracias a la acción del Lean Management y la filosofía que lo define: el Kaisen (que significa “cambio para mejor” en japonés) permitió asentar el JIT, alisar la producción (fabricando vehículos en función a los datos de venta históricos), y haciendo que los cambios de serie entre diferentes modelos de coche fuesen más rápidos.

Pero el verdadero espaldarazo que el Lean Management le da a Toyota es llevado a cabo por Taiichi Ohno, ingeniero que provenía de la división de telares y que mediante el Genchi Genbutsu (el problema se analiza en el lugar dónde se produce y con los empleados que mejor conocen el proceso), logró la optimización de los procesos, haciendo que los operarios pudieran atender varias máquinas a la vez, ubicándolas en forma de U con el operario en medio (de esta forma, si un ciclo de producción iba lento, al trabajador le daba tiempo a revisar el rendimiento de esa máquina sin descuidar las otras). Otro concepto aplicado fue el Pull System, que hacía que los materiales y subconjuntos sean tirados por la demanda en lugar de empujarlos a las líneas de fabricación (método Kanban).

A finales de la década de los 50, Toyota, tras unos estudios de mercado decide fabricar un taxi autóctono. El resultado de aplicación de las técnicas anteriores hace que en 1957 se presente el Toyota Crown, sucedido por el Toyota Toyopet (que copó el 30% del mercado nipón y fue además el primer modelo vendido en Estados Unidos). Pero el salto cualitativo se da en 1965 cuando se presenta el primer modelo del Toyota Corolla,un coche de 90 caballos (mucho más potente que el Volkswagen Beetle, el mejor de la época) y que poseía muchos extras.

Éste éxito fue el resultado de la aplicación del LM en la corporación: compartiendo la misión, visión y los objetivos de la empresa con todos los empleados, utilizando la retroalimentación (comunicando los resultados a los trabajadores junto a una valoración de cada trabajador en la empresa), haciendo partícipe de las decisiones al personal y aplicando el Genchi Genbutsu.

Ya en un marco más teórico, la esencia del Lean Management es haciendo las cosas más sencillas y con sentido común, obtendremos una mayor rentabilidad y productividad. Debemos cuestionarnos antes que nada si las actuaciones de la empresa están otorgando valor al producto o servicio final, evitando los despilfarros. El LM descansa sobre tres pilares:

• Una estructura empresarial más plana, que permita mayor rapidez en los procesos y dónde las decisiones se tomen a cada nivel (dando poder y autonomía a todos los escalones de la empresa). Esto se conoce con el término ligado al LM Employeé Empowerment (invertir en la preparación para que luego la acción dure lo menor posible).

• Organización en pequeños grupos de trabajo. Consiste en hacer como ‘celdas’ en las que un Gap Leader se ocupe de que sus compañeros tengan la información, formación pertinente y cumplan los estándares de trabajo requeridos. Suelen ser grupos de ocho personas (Grupo Autónomo de Producción, siglas de Gap). El dirigente del grupo además calcula la productividad de sus máquinas y mano de obra, recoge propuestas de mejora y se reúne con sus semejantes de otros Gap para enriquecer los métodos de trabajo. Esto permite a los trabajadores capacitados y con recursos llevar a cabo sus tareas y reaccionar ante diferentes situaciones.  Un líder Lean es capaz de impulsar el cambio, dando visión y planificando acciones de implementación del proyecto, además de estar comunicado con la estructura jerárquica de la empresa (Directivos – Superiores – Gap Lideres – Operarios ), de tal forma que haya flujo de información de cara al análisis de indicadores.

• Alto nivel de versatilidad. Para ello, se utilizan los métodos de la matriz de polivalencia y el cuadrado mágico. Para aumentar la eficiencia del proceso y acabarlo en un plazo coherente, se debe motivar a los trabajadores (otorgándoles más autonomía y confianza en el trabajo realizado, además de premiarlo), formarles y establecer una estandarización de las tareas. 

Otros aspectos adyacentes serían la aplicación del método Pokayoke (dejar a las personas que se equivoquen para aprender y fomentar la mejora contínua), implantar la cultura de acción (responsabilizando a un trabajador de sus tareas), y siendo transparente (se debe comunicar tanto lo bueno, como lo malo. No comunicar es el peor de los casos).

Aplicados estos requerimientos, el LM nos permitirá:

• Mayor producción, ahorro (monetario, de tiempo y mano de obra), flexibilidad, sinergias, beneficios, productividad y clientes satisfechos.
• Una seguridad eficiente, evitando accidentes laborales (aplicación índice F.R.O.T).
• Un mayor orden (materialización del espacio, indicando dónde debe estar cada cosa).
• Una mejor calidad (a mayor avance, tendremos clientes más exigentes), y acortaremos los plazos de producción.
• Los empleados estarán más comprometidos y la imagen de marca se reforzará (Toyota es un ejemplo, al ofrecer antes que nadie los cinco años de garantía sobre un coche).

Para finalizar el seminario, Nathalie nos muestra otros métodos de Lean Management que pueden ser aplicados a la organización. Éstos son el management visual (que cada cosa esté ubicada en su lugar para una mejor localización), las 5 ‘S’ (palabras japonesas que definen una secuencia: clasificación, orden, limpieza, estandarización y disciplina), el método QRQC (control de calidad y respuesta rápida, aplicado por Renault), ‘El quinto por qué’ (realización de preguntas para explicar la relación causa – efecto de un problema y hallar la solución), el TPM (Total productive Maintenance) y el SMED (Single Minute Exchange or Die, que se basa en la reducción de desechos en el proceso de producción).

David Cuenca López

Estudiante del Máster, curso 2017-2018

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