LA CULTURA DE LA
EMPRESA.
ANGEL RIBES PONS
Departamento de
Dirección de Empresas.
Profesor Titular de Economía de la Empresa. (Universidad Valencia). IESE, PDE (1970). Ha sido Gerente de Información Comercial Española, Subdirector de Heller Factoring. Consejero Delegado de Serviauto. Asesor de Empresas. Ha publicado ''El Factoring y las realidades económicas'' y diversos artículos.
RESUMEN
Con un
enfoque cultural, podemos actuar mejor en la empresa y desde ella. La Cultura
de una empresa es aquello que la identifica, le da unidad y constituye el
supuesto desde el que actúa. Toda Cultura consta de Creencias,
Querencias, Pautas y Medios y está condicionada por la Macrocultura del
entorno y los ''Datos circunstanciales''; y si es Coherente y Consistente
(compartida), propicia el éxito de la empresa que la encarna. Desde los
supuestos culturales se definen las estrategias, se selecciona el personal, se
formula la publicidad, se proyectan adquisiciones, fusiones, alianzas. El Nuevo
Modelo, objeto de un próximo libro, ha sido satisfactoriamente utilizado
en diversas ocasiones, y nos ofrece una definición clara, operativa y
con múltiples aplicaciones de la Cultura empresarial.
ABSTRACT
Business
performance can be improved by taking into account the cultural approach. The
culture of a firm is what makes up its identity and unity of action. A culture
is made up of beliefs, tendencies, traditions and means. It is, at the same
time, influenced by a macro-culture and by particular circumstances, and if it
is also consistent and coherent, enhances business performance. A defined and
recognised culture makes itself present in hiring personnel, designing the
advertising campaign, signing contracts and partnerships, and buying and
selling. The model we propose here to recognise the culture of a firm has been
already tested and has been successful in improving the business performance of
selected firms.
I.- INTRODUCCION Y
JUSTIFICACION DE LA NECESIDAD DE FORMULAR UN NUEVO MODELO DE CULTURA
EMPRESARIAL.
Conocer
las realidades complejas (la empresa lo es) ha sido siempre difícil,
pero en la actualidad, y dada la progresiva especialización de los
saberes, la dificultad es mayor. Al intensificarse los análisis de
aspectos parciales, la confluencia de numerosos datos facilita y dificulta al
mismo tiempo, y con distinto sentido, la percepción del todo unitario
que integran y que suele ser el objeto preferente de nuestra
investigación. Por lo dicho, es necesario recurrir a fórmulas
integradoras que nos faciliten el conocimiento completo sin perder, en lo
posible, la riqueza de sus contenidos. La complejidad referida aumenta cuando
tratamos de realidades personales, por cuanto que en ellas se introduce la
libertad como factor de indeterminación.
Por ser libres, es complicado conocer a las personas individuales, y
más, conocer las organizaciones, que por ser conjuntos de personas
están dotadas, cada una de ellas, del mencionado factor de
indeterminación. Con dificultades o sin ellas, cada día es
más necesario comprender las organizaciones, porque cada vez hay
más y son mas trascendentes sus funciones. Ellas son los grandes
protagonistas de nuestra sociedad.
Para conocer estas realidades complejas, se recurre a modelos. Los modelos son
simplificaciones de la realidad, que se utilizan como formulaciones
integradoras que nos permiten contemplar el todo unitario, abstrayendo los
detalles minuciosos que puedan ocultarla. Hay diversos tipos de modelos, desde
los más simples, los mecánicos, hasta los más complejos,
los antropológicos. Aquellos tienen el atractivo de su sencillez, pero
tienen el inconveniente de su simplismo. Y aplicar modelos mecánicos a
realidades personales es de tal modo reductivo que lo que se gana en claridad
se pierde en rigor. Se hace necesario encontrar modelos que sin perder la
necesaria claridad, sean de mayor valor descriptivo y predictivo; a estos nos
referimos cuando hablamos de los modelos antropológicos que consideramos
mas apropiados para el estudio de las organizaciones.
Un método relativamente novedoso de acceder al conocimiento de las
organizaciones es el denominado ''enfoque cultural'', del que luego hablaremos.
Este enfoque fundamenta modelos organizacionales de naturaleza
antropológica, y merece por ello particular estima, pues nos facilita
descubrir un más claro sentido de la acción humana en las
organizaciones y nos permite hallar respuestas a importantes cuestiones,
difíciles de responder desde otros enfoques. Es el caso de: ¿Qué
tenemos en común los que formamos parte de una organización?
Lo dicho para las organizaciones en general es por igual aplicable a las
empresas (organizaciones con ánimo de lucro). Los enfoques culturales a
ellas referidos surgieron en la década de los 70. Diversos autores se
percataron de su valor explicativo, pues daba razón de algunos
comportamientos empresariales no suficientemente aclarados con los enfoques y
métodos precedentes. Fue entonces cuando se comenzó a usar la
expresión ''Cultura de la empresa'' como factor diferenciador de cada
corporación, y se constató que tenía diferentes
repercusiones en sus rendimientos. T. Peters y R. Watterman[1]
lo utilizaron en su conocido libro ''En busca de la excelencia'', y han tenido
continuadores que han contribuido a su difusión. También otros
autores, como Drucker, se percataron de que la cultura es un fenómeno
que vale la pena entender, para que mucho de lo que hay de indescifrable en las
organizaciones empresariales se esclarezca, pues tienen aspectos que no pueden
ser estudiados con categorías científico-positivas, ya que las
empresas tienen dimensiones que sólo cobran sentido cuando son
estudiadas a la luz de enfoques más vitales.
Tras los enfoques culturales hay diversas definiciones de cultura. Algunos
autores han entendido por tal las apariencias externas, pero otros muchos se
han percatado se trata, de un fenómeno profundo, complejo y de
difícil comprensión. Así se pronuncian autores tan
conocidos y distantes como Shein[2], Uttal[3],
y Ansoff[4].
Concluyamos esta introducción diciendo que toda empresa tiene,
más o menos instalada y más o menos explícita, su propia
cultura, y que las organizaciones empresariales, especialmente aquellas que
tienen cierta dimensión, integran organizaciones menores, que aun participando
de una Cultura empresarial común, tienen también sus particulares
culturas que podemos llamar subculturas. Así sucede con los
departamentos de vendedores, el personal de administración, las
delegaciones, las unidades fabriles, las sucursales, etc. Esta es la
razón por la que la identificación de la Cultura de una
determinada organización deberá hacerse de acuerdo con un
procedimiento acorde con el fin que se pretenda, y utilizando las muestras
oportunas, para que las tipologías de las subculturas no distorsionen la
que en realidad es la Cultura global de la empresa.
Tras este ''status questionis'', exponemos el Nuevo Modelo de Cultura
empresarial, que permite una interesante apreciación de la empresa,
tanto en lo que a su realidad interna se refiere como a lo que a sus relaciones
con terceros respecta.
II. EL NUEVO MODELO
DE CULTURA EMPRESARIAL.
1.- DEFINICION DE CULTURA EMPRESARIAL. SUS ELEMENTOS Y SUS CONDICIONANTES.
Este modelo entiende por Cultura empresarial: ''Una realidad informante de
la organización empresarial, que está integrada por un conjunto articulado
de creencias, querencias, pautas de comportamiento, y medios, que comparten sus
componentes''. Mediante su Cultura, las
empresas se identifican y se relacionan; se integran y se entienden; y desde
ella, valoran y jerarquizan las múltiples situaciones que el entorno les
presenta, pudiendo así darles respuestas adecuadas y coherentes.
Para completar más este concepto añadiremos:
-que la Cultura empresarial está condicionada por la Macrocultura del
entorno y por los ''Datos circunstanciales'' -que luego definimos-; y
-que para que sea valiosa deberá ser coherente y consistente
(compartida).
1.1.
ELEMENTOS DE LA CULTURA EMPRESARIAL.
Pasamos a describir, con cierto detalle, los integrantes de la Cultura
empresarial: Creencias, Querencias, Pautas de comportamiento, y Medios.
Por Creencias empresariales entenderemos: el conjunto de supuestas ''verdades''
que comparten los miembros de una empresa, y que utilizan para comprender y
actuar sobre las realidades, internas y externas. Son las Creencias,
frecuentemente no-explicitadas, lo que más condiciona el modo de ser de
las personas, tanto individuales como grupales. Las creencias de una empresa
son el elemento más dependiente del entorno, pero cada empresa tiene
apreciaciones particulares sobre las comunes creencias de la Macrocultura del
entorno. Pongo por ejemplo: ''Esta empresa cree que el I+D merece
atención prioritaria''
Por Querencias de una empresa nos referimos al conjunto de sus pretensiones.
Ellas fundamentan sus actuaciones y la adscripción e integración
de sus componentes. Comprenden: fines, objetivos, metas, propósitos,
intereses, valores, misiones, etc. Toda organización empresarial nace
promovida por individuos que se asocian o adscriben persiguiendo satisfacer sus
necesidades individuales merced al logro de las grupales. Procederá pues,
para conocer una Cultura empresarial, identificar, analizar y jerarquizar las
Querencias compartidas por sus componentes y partícipes: promotores,
capitalistas, trabajadores, clientes, proveedores, sociedad en general o, al
menos, la interpretación que de ellas hagan los principales componentes
de la empresa en cuestión. No será lo mismo pretender en primer
lugar, maximizar los beneficios a corto o a largo plazo que aumentar la
rentabilidad de las acciones que su cotización, maximizan los
beneficios, que dominar un mercado, etc.
Por ''Pautas de Comportamiento'' entendemos todo aquello que
implícita o explícitamente prescribe un modo de actuar, bien
porque se ''debe hacer'', bien porque así ''se ha venido haciendo''. Pautas de Comportamiento
de una organización empresarial son los referentes éticos, pero
también los usos habituales, modos y comportamientos: lenguaje, argot,
celebraciones, ritos, mecanismos de promoción, de despido, de afrontar
crisis, anécdotas, ceremonias, historias, leyendas, modos de vestir, de
tratar, etc.
Por Medios, nos referimos a aquellas realidades mediáticas, instrumentales, que
utiliza la organización empresarial para hacer realidad sus Querencias.
Los
Medios constituyen la parte más explícita y visible de la
Cultura. En ellos incluimos desde Balances, Códigos de Conducta,
Estatutos, Memorias y Organigramas hasta edificios, publicidad, número
de empleados, de delegaciones, etc.
La adscripción de un determinado elemento a un grupo u otro es relativo
porque las realidades son unitarias. Solo por razones gnoseológicas las
disgregamos. Pongamos por caso los Presupuestos Anuales. Estos pueden
adscribirse a Medios porque se utilizan para el control, pero también
son una expresión de los objetivos previstos, y por ello Querencias.
También son una manifestación de las Creencias con base en las
cuales se formulan tales objetivos. Y finalmente pueden considerarse Pautas de
comportamiento referenciales para la ejecución de lo que se pretende.
1.2.
CONDICIONANTES DE LA CULTURA EMPRESARIAL.
Descritos, pues, los elementos constitutivos de la Cultura empresarial, pasemos
a considerar aquellas realidades que, pertenecientes a la propia empresa o
configurando su entorno empresarial, modifican o matizan su cultura. A saber,
La Macrocultura y los Datos Circunstanciales.
Por Macrocultura entendemos la cultura del ''habitat vivencial'' en el que
se ubica la empresa. Es la cultura de un gran colectivo humano, generalmente
correlacionado con espacios geográficos de grandes dimensiones, y que
tienen unas creencias, querencias, pautas y medios propios. Este concepto
resulta claro cuando hablamos de Occidente, Sudeste asiático, China,
India, etc. Es la Macrocultura el principal condicionante de la Cultura
empresarial.
Los elementos de la Macrocultura (creencias, querencias, pautas y medios) son
cualitativamente distintos a los de la cultura empresarial, y el origen de sus
configuraciones también. Pero toda organización y, en concreto,
toda organización empresarial queda condicionada por las Macroculturas
de la superior organización a la que ''pertenece''.
Dada la relevancia del tema, y a pesar de que no entremos en grandes desarrollos
que considero exceden la extensión de este artículo,
trataré de dar noticia de la importancia de la cuestión, pues
este modelo nos da respuestas de cómo articular las organizaciones
empresariales en marcos más universales. Para significarlo, aunque someramente,
hagamos mención del significado y trascendencia que determinados
''elementos Macroculturales'' pueden tener en la Cultura de la empresa que en
ellos viva. Pongamos por caso, las religiones (con lo que estas influyen en las
Pautas de Comportamiento), los sistemas políticos, legales, de
transporte, de comunicación, los niveles de Renta, de formación,
etc.
Disponer de una Cultura empresarial compatible con diversas y distintas
Macroculturas no es un logro de inmediata consecución. Basta tomar en
consideración la dificultad actual de montar una industria en Rusia o en
China. Se precisan enfoques distintos incluso para vender en aquellos mercados.
Un problema a este respecto podemos plantearlo del siguiente modo: ¿cómo
adecuarse a realidades muy distintas sin perder la propia identidad?.
Finalmente, observemos que las realidades sociales son diversas en los
distintos lugares y cambian. Es posible que con el transcurso del tiempo se
llegue a la preconizada Aldea Global, caracterizada por una Macrocultura
común, pero aún estando esto muy lejos, es imposible que se
alcance una tal uniformidad que haga a todos los colectivos humanos
partícipes de las mismas creencias, querencias, pautas y medios. Con
todo, vivimos ciertamente en un proceso unificador, con una tendencia a
patrones de conducta unitarios, y, empujados por el progreso de los transportes
y las comunicaciones, se genera un ámbito de convivencia más
universal y un mercado cada vez más uniforme que promueve creencias, querencias,
pautas y medios más parecidos. Pero al mismo tiempo podemos observar que
en sentido contrario surgen con violencia, nacionalismos diferenciadores, que
se contraponen a esa tendencia igualitaria que parece tener algo de indeseable.
Tras desarrollar el concepto y la trascendencia de la Macrocultura, pasemos a
describir el otro condicionante:
Por ''Datos circunstanciales'' entendemos aquellas variables que perteneciendo
también a la realidad empresarial y a su entorno, no son elementos
instrumentales o mediáticos y que, según sea su dimensión,
influyen en la macrocultura del entorno, y en la Cultura empresarial. Tales
son, entre otros, el PIB y el número de habitantes del país, la
rentabilidad, el nivel de beneficios, la posición en el mercado, los
niveles de edad, de retribución, de formación de la empresa, etc.
2.- CUALIDADES DESEABLES PARA LA CULTURA EMPRESARIAL SEGUN ESTE MODELO.
Finalmente y para completar lo sustancial del modelo, haremos mención de
las cualidades deseables para que la Cultura empresarial que encarna una
determinada empresa sea valiosa. Son: la coherencia y la consistencia.
Por ''Coherencia'' queremos significar la no contradicción entre las creencias,
querencias, pautas de comportamiento y medios de una organización.
Frecuentemente estas variables presentan contradicciones, es decir, se creen
unas cosas, se desean otras, se hacen unas terceras y se utilizan medios
inadecuados. Para armonizar estas variables es primordial la tarea directiva.
Por Consistencia queremos significar la intensidad con la que los miembros de una
organización comparten una misma cultura.
Los análisis de coherencia nos permitirán corregir las posibles
contradicciones internas, y los análisis de consistencia nos
ayudarán a conocer hasta qué punto están asumidas las
variables culturales de una empresa por todos sus miembros.
3.- ALGUNAS SUGERENCIAS PARA LA APLICACION DEL NUEVO MODELO.
Una vez completado lo sustancial del Nuevo Modelo y admitida la conveniencia de
que toda empresa disponga de una cultura lo más coherente y consistente
posible, aconsejamos en primer lugar identificar la cultura existente (toda
empresa tiene su propia Cultura aunque no esté explícita), y para
ello, comenzaremos por explicitar las querencias para que todos y cada uno,
empezando por propietarios y directivos, las acepten o maticen.
Durante el proceso de identificación, y también, una vez finalizado,
procede detectar las incongruencias y tratar de sistematizar lo percibido de
modo que se pueda recomendar el cómo armonizar las variables.
Ciertamente nunca se alcanzará una cultura ''ideal'', no existe, pero es
necesario acercarse a un teórico ideal con sucesivas aproximaciones
A la hora de aplicar este modelo, frecuentemente hemos constatado la dificultad
de definir con claridad y precisión las querencias, lo cual pone de
manifiesto el modo intuitivo de dar respuesta a las situaciones que se
presentan, con lo que ello supone de improvisación y arbitrariedad en la
dirección.
Es difícil formular explícitamente y con acierto las querencias
de una empresa. Pero es esta una formulación necesaria, porque necesario
es averiguar lo que verdaderamente se quiere y espera de la propia empresa.
Una vez formuladas las querencias y superadas las elementales incongruencias
del dueño o dueños, directivos y demás, procederá
conocer las creencias subyacentes. Y, por ultimo, poner en claro las pautas de
comportamiento más adecuadas para hacer realidad las querencias.
Una vez identificados los elementos de la Cultura empresarial, y verificada su
coherencia, procederá contrastar y en su caso promover su consistencia.
Para ello se recurrirá a procedimientos diversos.
Si fuese conveniente un cambio sustancial de la Cultura presente, se
precisará formular un nuevo paradigma, para según él
configurar los elementos de una nueva Cultura supuestamente mejor.
Frecuentemente será conveniente recurrir a un nuevo liderazgo.
III. APLICACIONES Y
VENTAJAS DEL ENFOQUE CULTURAL.
Finalmente, y una vez explicado lo sustancial del Nuevo Modelo, expondremos
algunos aspectos que ponen de manifiesto las ventajas de dirigir la empresa,
desde los supuestos de la propia Cultura.
Las
empresas, consciente o inconscientemente, siempre actúan desde sus
propias culturas: coherentes, consistentes, explícitas o todo lo
contrario.
S. G
Echevarría afirma: ''Puede decirse que un buen management consiste casi
exclusivamente en la fijación, implementación y
realización de una determinada Cultura empresarial. Esta es la base de
la función directiva''. Y añadirá: ''Se puede afirmar en
términos generales que diferentes culturas empresariales conducen a muy
diferentes resultados económicos y sociales, tanto en una empresa como
en un país. Las diferencias competitivas entre las empresas y los paises
radican básicamente en la forma según la cual se diseñan
las culturas corporativas''[5]. Esto es
fácilmente comprensible, ya que diseñar la Cultura de una
organización es, en definitiva, diseñar lo más radical y
nuclear de la organización misma, y por ello, todas las actuaciones, en,
y desde, la organización empresarial, serán consecuentes con la
Cultura en ella establecida: desde la Estrategia hasta la Estructura, pasando
por la dirección, la selección de personal, la publicidad y
comunicación, etc. En estas, y en todas las realidades
empresariales, será conveniente proceder ''desde la propia cultura''
porque ello hará posible un comportamiento unitario y coherente con lo
que la empresa verdaderamente es y pretende.
Así pues, la primera y principal ventaja del razonar y proceder
así será el fundamentar la unidad existencial y operativa de
la propia empresa.
Esto es, si cabe, más valioso, por cuanto que vivimos en una sociedad en
la que lo permanente es el cambio, y la empresa, para ser siempre ''la misma'',
deberá apoyarse sobre un común referente, cuanto más
coherente, consistente, y estable, mejor. Ese referente es la propia Cultura, y
por ella, desde el primero al último sabrán siempre a qué
atenerse, ante cada nueva situación que se presente.
Otras ventajas son:
Propiciar estructuras planas, menos jerarquizadas, más informales,
con lo que esto significa para empresas que precisan de creatividad,
flexibilidad, adecuación al cambio, improvisación, etc.
Facilitar la comunicación: una Cultura empresarial valiosa, bien definida
y asumida, podrá ser bien comunicada, y bien conocida. Así, las
relaciones con propios y extraños, se harán más fluidas y
provechosas, generando confianza para con trabajadores, clientes y proveedores.
Proceder desde el enfoque cultural será también muy útil:
Para programar la publicidad; actividad esta por la que las empresas dan a
conocer sus realidades y sus realizaciones. De ella dependen en gran medida el
crédito, la confianza, la buena imagen; valores estos que consolidan el
prestigio, y el buen nombre. Por ello, no tendría sentido reflejar en la
publicidad imágenes y comportamientos discrepantes de los que
habitualmente sigue la empresa, creando confusión a la corta o a la
larga. Las manifestaciones publicitarias deben ser, pues, coherentes con el
supuesto cultural que es el que constituye el radical y permanente modo de ser
de la empresa.
Para enfocar como es debido la selección del personal, especialmente de los
directivos, por cuanto que importará elegir a aquellos que tengan,
amén de una adecuada cualificación técnica, unas pautas de
comportamiento, jerarquía de valores, y creencias, acordes con las de la
empresa. Los así seleccionados tienen mas probabilidades de integrarse
más, y mejor.
Para ampliaciones, internacionalizaciones, fusiones, adquisiciones, alianzas. En estos procesos, se
precisa armonizar culturas, pues de lo contrario, el entendimiento o la
implantación será difícil.
Para
definir estilos comerciales, o financieros, nuevos productos, líneas de
investigación y desarrollo, etc.
En conclusión, por estos y por otros muchos motivos es conveniente:
1ª
Identificar y explicitar la propia Cultura
2ª Promover su coherencia y consistencia.
3ª Establecer mecanismos de ''puesta al día''.
En honor a
la verdad, conviene añadir que, si bien una buena cultura es clave para
la eficacia, ella no garantiza el éxito económico, como tampoco
la honradez impide una desgracia, ni la perversión, un acierto.
[1]Peters T. y Watterman R.. ''En busca de la excelencia.
Lecciones de las empresas mejor gestionadas de Estados Unidos'' Barcelona:
Folio,1992