3  Planificación

3.1 Introducción

Saber lo que sucederá en el futuro ha sido y será una de las grandes aspiraciones de la humanidad; sin embargo, conocer el futuro es una empresa difícil pues, lo más probable es que jamás se llegue a tener ese conocimiento. No obstante, cabe señalar que el trabajo científico siempre se orientará a indagar sobre lo desconocido, sobre lo que hay más allá de la muralla del tiempo presente. Lo que hacemos más comúnmente es asumir el pasado como algo ya irremediable y sufrir el presente como ya determinado por la inercia de los hechos pasados. Salirnos de estas barreras es fugarnos de nuestro presente para refugiarnos en la bella época de un tiempo pasado esplendoroso y cómodo; o bien, evadirnos de la responsabilidad del presente para situarnos en un mundo de fantasía, de fuga de la realidad.

De hecho, nuestra educación básica y profesional se ha sustentado en la historia que reseña los hechos pero no los analiza; una historia de la educación, de la ciencia y la cultura que da cuenta de las virtudes de los héroes, pero que escasas veces señala sus defectos y sus debilidades humanas. Una ciencia que relata más las anécdotas del científico que los procesos seguidos para obtener el nuevo conocimiento. Y una cultura que pone el énfasis en los valores de nuestros antepasados como algo inmutable, pero que pocas veces enfoca el análisis sobre el presente y el futuro de nuestra sociedad.

Explorar el futuro es situarnos en el campo de lo virtual, es cometer la osadía de desafiar lo ya establecido; pensar diferente no equivale a desechar lo que ya existe: lo ya hecho por nuestros antepasados; pensar y actuar diferente, es brindarnos la oportunidad de construir otros caminos para llegar al mismo lugar o para descubrir nuevos destinos. Pensar diferente es cambiar de paradigma para explicarnos y explicar las relaciones y las situaciones sociales. Entonces, planificar el futuro a partir de las proyecciones del pasado es hacer el trabajo a medias. Quizás valdría la pena planificar situaciones nuevas a partir del futuro pero diseñando y operando las estrategias en el presente para llegar a futuros que, además de deseables, sean factibles.

3.2 Estrategia, prospectiva y planificación

Los conceptos de estrategia (tema 1), prospectiva (tema 2) y planificación (tema 3) están en la práctica íntimamente ligados, cada uno de ellos conlleva el otro y se entremezclan. Cada uno de estos términos representa un referente de definiciones, de problemas y de métodos. Se considera necesario, por tanto, recordar/reforzar algunos conceptos y definiciones fundamentales en la comprensión de este tercer tema.

Para Russell Ackoff, pionero en el ámbito de la investigación de operaciones y, según sus propias palabras, un “solucionador de problemas”, la planificación consiste en “concebir un futuro deseado así como los medios necesarios para alcanzarlo”. Esta definición no difiere en exceso del concepto de prospectiva (anticiparse a lo que está por ocurrir), ya comentado en varias ocasiones a lo largo del curso. No obstante, es imprescindible poner el énfasis en las dos partes la citada frase: “concebir un futuro deseado” y “así como los medios necesarios para alcanzarlo”.

Ligando estos dos conceptos con la estrategia empresarial obtenemos dos conceptos (definiciones) más:

• Prospectiva estratégica: concepto de los años 90 del siglo XX donde la anticipación de la prospectiva se pone al servicio de la acción estratégica y proyecto de la empresa.
  
• Planificación estratégica: concepto aparecido a finales de los años 60 del siglo pasado (Igor Ansoff) para traducir el hecho de que la planificación de empresa debía tener en cuenta cada vez más las turbulencias del entorno (dicho estratégico) y adaptar, en consecuencia, sus objetivos.

3.3 La planificación estratégica por escenarios

La prospectiva estratégica pone la anticipación al servicio de la acción, difundiéndose en las empresas y las administraciones. Los años 80 y 90 del siglo XX estuvieron marcados por el desarrollo de la planificación estratégica por escenarios, especialmente entre las grandes empresas del sector energético (Shell, EDF, Elf o BP, entre otras), sin duda debido a los choques petrolíferos pasados y futuros.

Desde comienzos de los años 80, se ha trabajado en desarrollar las importantes sinergias potenciales entre prospectiva y estrategia. La síntesis efectuada se presenta bajo la forma de una metodología integrada de planificación estratégica por escenarios. El objetivo de esta metodología es proponer las orientaciones y las acciones estratégicas apoyándonos en las competencias de la empresa en función de los escenarios de su entorno general y competitivo.

Un escenario es un conjunto formado por la descripción de una situación futura y un camino de acontecimientos que permiten pasar de una situación original a otra futura. La palabra escenario es utilizada abusivamente para calificar no importa que juego de hipótesis. Recordemos que las hipótesis de un escenario deben cumplir simultáneamente cinco condiciones: pertinencia, coherencia, verosimilitud, importancia y transparencia.

Además de lo anterior, se distinguen dos grandes tipos de escenarios:

• Exploratorios: partiendo de las tendencias pasadas y presentes, conducen a futuros verosímiles.
  
• De anticipación o normativos: construidos a partir de imágenes alternativas del futuro, podrán ser deseables o por el contrario rechazables. Son concebidos de forma retroproyectiva.

Estos escenarios exploratorios o de anticipación puede también, según si tienen en cuenta las evoluciones más probables o más extremas, ser tendenciales o contrastados.

3.4 El método de Escenarios

Este método fomenta la creatividad de los integrantes del equipo. Se parte de una tarea común: representar el futuro de un sistema o de un proceso. Así, el escenario es una descripción de una situación futura pero, al mismo tiempo, exige el diseño de procedimientos para su factibilidad. Para la construcción de los escenarios es necesario partir de dos actividades básicas:

• Delimitación del sistema y su entorno, señalando sus variables esenciales.
  
• Análisis del pasado reciente y de las estrategias puestas en práctica hasta ahora.

El escenario se elabora, como hemos comentado anteriormente, con base en información coherente, pertinente y verosímil. Es decir, no todas las expresiones de la información serán consideradas como básicas. No se trata de inventar imágenes del futuro por medio de la simple ocurrencia sino de diseñar un futuro inventado a partir de la creatividad y vivacidad de los sujetos participantes. De hecho, el desarrollo de la sociedad y de las instituciones se impulsa y da saltos cualitativos en las coyunturas. Y una coyuntura es una acotación irrepetible de tiempo, espacio y movimiento. En resumen, el diseño y planteamiento de escenarios para resolver un conjunto de problemas sólo serán probablemente válidos y útiles para una situación de convergencia coyuntural. Pues no hay que olvidar que en la planificación prospectiva y estratégica jugamos frecuentemente con las 3 dimensiones del tiempo: el pasado, el presente y el futuro.

3.4.1 Etapas

Diferentes investigadores (Michel Godet, Eleonora Masini, Peter Schwartz, Paul Schoemaker) han propuesto, a lo largo de los años, una serie de etapas que facilitan la construcción de escenarios. Salvando ciertos matices, todas ellas siguen un mismo patrón:

• Contexto. Describir el estado actual del sistema constituido por la empresa y su entorno.
  
• Escenarios. Describir diferentes imágenes del futuro.
  
• Proceso. Describir el camino que conduce de la situación actual a cada una de las imágenes finales. En este punto resulta de gran utilidad plantearse la siguiente pregunta: ¿qué pasaría si…?

3.4.2 Puntos clave

Los puntos clave de la construcción de escenarios son los siguientes:

• Identificar los escenarios posibles. ¿Cuántos?
  
• Diferenciar los escenarios identificados. Matriz Importancia-Incertidumbre.
  
• Diferenciar los escenarios más probables de los más deseables.
  
• Definir la extensión de los escenarios propuestos.
  
• El poder de la narración (describir una situación hipotética con detalle).

3.4.3 Fines

El objetivo de esta técnica no es identificar el escenario correcto, ni adivinar el futuro correctamente (tarea imposible, al menos hasta el momento), sino permitir tomar las mejores decisiones en el presente. Y esto lo debemos hacer:

• Cuestionando suposiciones.
  
• Desarrollando ideas frescas.
  
• Alcanzando la “medida” de los problemas.
  
• Desarrollando un entendimiento compartido.
  
• Ensayando respuestas.
  
• Desarrollando estrategias robustas y efectivas, si las circunstancias cambian.

3.5 Caso práctico

Una compañía de exploración podría haber descubierto un gran yacimiento de petróleo en Uganda. Las estimaciones realizadas indican que el volumen del yacimiento está próximo a 2,5 millones de barriles de petróleo. Atendiendo a los precios actuales, el valor del yacimiento petrolífero se estima en unos 2.000 millones de dólares al año, durante los próximos 20 años. Considerando la ubicación del yacimiento, la compañía considera que el negocio solo será provechoso si el petróleo extraído se vende en Europa. Puesto que la envergadura del proyecto requiere de una gran inversión, la compañía decide contratar a un equipo de expertos en planificación para que le asesore/recomiende sobre qué estrategia(s) tomar.