8 Unknown unknowns
8.1 Introducción
El riesgo estratégico es un factor crítico que debe tenerse en cuenta en la toma de decisiones empresariales. Cuando hablamos de riesgo estratégico nos referimos a los riesgos asociados con las decisiones estratégicas que toma una organización. Estos riesgos pueden tener un impacto significativo en la capacidad de la organización para alcanzar sus objetivos a largo plazo y pueden incluir factores como la competencia, la tecnología, los cambios en el mercado, los riesgos políticos y regulatorios, y otros factores que pueden afectar la viabilidad y la rentabilidad de la empresa.
Unknown unknowns es un término utilizado en la prospectiva y se refiere a los riesgos o incertidumbres que son desconocidos tanto en términos de su existencia como en términos de su naturaleza. Es decir, son riesgos o incertidumbres que no se pueden prever o identificar porque no se tienen conocimientos previos de ellos.
Este término fue popularizado por el exsecretario de Defensa de los Estados Unidos, Donald Rumsfeld, en una rueda de prensa en 2002. Rumsfeld dijo: “Hay cosas que sabemos que sabemos. También hay cosas que sabemos que no sabemos. Pero también hay unknown unknowns, las cosas que no sabemos que no sabemos”.
En prospectiva, es importante considerar los unknown unknowns porque pueden tener un impacto significativo en el futuro y en la capacidad de una organización para anticipar y responder a los cambios. Por lo tanto, es importante estar preparado para enfrentar riesgos e incertidumbres desconocidos, manteniendo una mentalidad abierta y estando dispuestos a adaptarse y cambiar estrategias en función de los nuevos conocimientos que se adquieran.
8.2 La importancia de los unknown unknowns
Si bien es cierto que este término fue acuñado en el ámbito militar, no tardó en asociarse con otras muchas áreas, por ejemplo la financiera. Actualmente, se utiliza con frecuencia en el ámbito de la ciberseguridad. No obstante, el concepto de desconocer lo desconocido es aplicable a cualquier negocio, en cualquier sector.
Cuando contemplamos el futuro es útil considerar cuatro tipos de conocimiento:
- Aquello que sabemos que sabemos.
- Aquello que sabemos que no sabemos.
- Aquello que no sabemos que sabemos.
- Y finalmente, aquello que no sabemos que no sabemos.
Las cosas que sabemos que sabemos son los hechos que nos trasladan los datos como por ejemplo con las KPI de las ventas del mes.
Las cosas que sabemos que no sabemos son preguntas que tenemos identificadas, pero que podemos responder mediante la realización de nuevos análisis. En el ejemplo anterior, estos serían analizar los datos del informe de ventas del mes que no nos cuadran o que parecen extraños, y para aclararlos, podemos volver a investigar qué está pasando, dado que es cuestión de utilizar un rango de datos más detallado o con un menor nivel de abstracción, para descubrir el hecho de interés.
Las cosas que no sabemos que sabemos son intuiciones que tenemos y que debemos de cuantificar e intentar mejorar la capacidad de descubrirlas de forma efectiva. Para esto sirven por ejemplo los experimentos, ya que te permiten validar y hacer nuevos descubrimientos vinculados a esa visión de Solución que tienes. Por ejemplo el Test del conserje ayuda a aprender muchísimo sobre los clientes.
Pero las cosas que no sabemos que no sabemos son esas nuevas averiguaciones que se han de descubrir, porque en ellas se encuentran las ventajas competitivas. Y muchas veces no sabemos que no lo sabemos, porque simplemente no nos hemos hecho la pregunta adecuada.
8.3 Matriz Known-Unknown
La matriz Known-Unknown es una herramienta que se utiliza en el análisis prospectivo para ayudar a identificar y gestionar riesgos y oportunidades. Fue desarrollada por el experto en seguridad y prospectiva, Richard A. Clarke.
La matriz se divide en cuatro cuadrantes, que representan los siguientes escenarios:
- Known knowns (Conocidos conocidos): Este cuadrante incluye los riesgos y oportunidades que son conocidos y comprendidos por la organización. Estos son los riesgos y oportunidades que se pueden identificar mediante el análisis de datos y la investigación.
- Known unknowns (Conocidos desconocidos): Este cuadrante incluye los riesgos y oportunidades que son conocidos, pero no comprendidos por la organización. Estos son los riesgos y oportunidades que la organización sabe que existen, pero aún no tiene una comprensión completa de ellos.
- Unknown knowns (Desconocidos conocidos): Este cuadrante incluye los riesgos y oportunidades que son desconocidos para la organización, pero que son conocidos por otros actores relevantes del sector. Estos son los riesgos y oportunidades que pueden ser identificados mediante la observación y el diálogo con otros actores relevantes del sector.
- Unknown unknowns (Desconocidos desconocidos): Este cuadrante incluye los riesgos y oportunidades que son desconocidos tanto para la organización como para otros actores relevantes del sector. Estos son los riesgos y oportunidades que son difíciles de prever o identificar debido a su naturaleza impredecible o poco común.
La matriz Known-Unknown se utiliza para ayudar a las organizaciones a centrarse en los riesgos y oportunidades que son más relevantes para su entorno y su industria. También ayuda a las organizaciones a ser más conscientes de los riesgos y oportunidades que pueden ser pasados por alto debido a la falta de información o comprensión.
Una vez que se han identificado los riesgos y oportunidades en cada cuadrante, la organización puede desarrollar estrategias y planes para mitigar los riesgos y aprovechar las oportunidades. Esto puede incluir la investigación y el análisis de los riesgos y oportunidades desconocidos, así como la colaboración con otros actores relevantes del sector para obtener información adicional.
En resumen, la matriz Known-Unknown es una herramienta útil para identificar y gestionar riesgos y oportunidades en un entorno empresarial en constante cambio. Al centrarse en los riesgos y oportunidades más relevantes y desarrollar estrategias para mitigarlos, las organizaciones pueden mejorar su capacidad para adaptarse y prosperar en un entorno cada vez más complejo.
8.4 El riesgo estratégico en prospectiva
El riesgo estratégico es una amenaza potencial para una organización que puede afectar su capacidad para lograr sus objetivos a largo plazo. Se refiere a eventos que tienen el potencial de socavar los planes estratégicos de una organización, como la entrada de un nuevo competidor, la aparición de una nueva tecnología disruptiva, cambios en la regulación gubernamental, y otros factores externos que pueden afectar la industria en la que se encuentra la organización.
Como ya hemos visto en anteriores sesiones, el análisis prospectivo es una metodología que se utiliza para explorar posibles futuros y ayudar a las organizaciones a tomar decisiones estratégicas informadas. Se basa en la identificación de tendencias y eventos clave que pueden influir en el futuro, así como en el análisis de las posibles implicaciones de esos eventos para la organización. En resumen, el análisis prospectivo es una herramienta valiosa para identificar los riesgos estratégicos y mitigar su impacto.
Los unknown unknowns son riesgos que no se pueden prever ni identificar mediante el análisis prospectivo convencional. A diferencia de los known knowns (riesgos conocidos), los known unknowns (riesgos conocidos pero inciertos) y los unknown knowns (riesgos que se conocen pero se ignoran), los unknown unknowns son riesgos que ni siquiera se sabía que existían. Estos riesgos pueden surgir de eventos imprevistos, como desastres naturales o crisis políticas, o de tecnologías o innovaciones que aún no han sido desarrolladas.
Es importante reconocer que los unknown unknowns son una realidad en la prospectiva y en la gestión de riesgos. La identificación y evaluación de los riesgos estratégicos conocidos es importante, pero no es suficiente para garantizar la supervivencia a largo plazo de una organización. Los líderes empresariales deben estar dispuestos a considerar la posibilidad de riesgos desconocidos y estar preparados para enfrentarlos.
Para mitigar los riesgos estratégicos, es fundamental que las organizaciones desarrollen una cultura de anticipación y adaptación. Esto implica estar dispuestos a cambiar los planes y estrategias a medida que cambian las condiciones del mercado y las tendencias. También implica invertir en capacidades que puedan ayudar a la organización a ser más ágil y flexible, como la innovación y la colaboración con otros actores relevantes del sector.
Otra herramienta importante para mitigar los riesgos estratégicos es la gestión del conocimiento. Las organizaciones deben invertir en la recopilación y análisis de datos relevantes sobre su entorno y la industria, y estar dispuestas a compartir ese conocimiento dentro de la organización. De esta manera, se pueden detectar tendencias y patrones que pueden ser señales de potenciales riesgos.
En conclusión, el riesgo estratégico y el análisis prospectivo son dos conceptos críticos para el éxito a largo plazo de una organización. Si bien el análisis prospectivo es una herramienta valiosa para identificar los riesgos estratégicos conocidos, también es importante reconocer la existencia de los unknown unknowns. Para mitigar estos riesgos desconocidos, las organizaciones deben estar dispuestas a ser ágiles y flexibles, invertir en la gestión del conocimiento y desarrollar una cultura de anticipación y adaptación.