El pasado jueves 4 de Octubre tuvo lugar la II Jornada de “Empresas Familiares en el Mundo” organizada por la Cátedra de Empresa Familiar de la Universitat de València. El evento tuvo lugar en EDEM Escuela de Empresarios, y en ella participaron cuatro profesores de gran prestigio internacional, tres distinguidos empresarios valencianos y otros expertos de la Cátedra de Empresa Familiar de la Universidad de Valencia. Todos ellos analizaron la situación de la empresa familiar en Holanda, Francia y los Países del Golfo para ilustrarnos con lecciones prácticas de gestión en la empresa familiar aplicables a España.

La apertura de la jornada corrió a cargo de Hortensia Roig, Presidenta de EDEM Escuela de Empresarios, que dio la bienvenida a todos los asistentes, enfatizó en  el compromiso de EDEM con la Cátedra y manifestó su deseo de que este tipo de eventos se sigan celebrando.

Tras su intervención, Alejandro Escribá, Director de la Cátedra de Empresa Familiar de la Universitat de València CEF-UV impartió la primera ponencia de la jornada. El profesor Escribá ofreció algunos datos obtenidos por el Observatorio GECE (promovido por Bankia y el IVIE, y desarrolado en colaboración con la Cátedra). Dichos datos mostraban cómo, en general, la empresa familiar es menos competitiva que la no familiar en nuestro país. Además, las empresas valencianas tienen menor dimensión que el promedio nacional (16,1 vs 19,5 empleados de media. Sin embargo, las grandes empresas familiares de la Comunidad Valenciana (CV) son más competitivas que las no familiares del mismo tamaño. Es decir, existen modelos para las empresas familiares pequeñas y medianas de la CV en los que fijarse para mejorar su competitividad. En resumen, las empresas familiares valencianas son mayoritariamente pequeñas y poco competitivas pero, tienen grandes referentes a los que seguir. Por lo tanto, se antoja necesario llevar a cabo estrategias de crecimiento. Sin embargo, según las encuestas, sólo el 16% de los empresarios familiares han resaltado este factor como principal prioridad.

Tras explicar la situación actual de la empresa familiar en España y en la CV, Alejandro Escribá dio paso a Rodrigo Basco, profesor de la American University of Sharjah (Emiratos Árabes Unidos). Basco nos habló de la empresa familiar en los Países del Golfo, concretamente de aquellos que forman parte del Consejo de Cooperación para los Estados Árabes del Golfo (GCC por sus siglas en inglés). Durante su ponencia destacó los desafíos de desarrollo y evolución en la concepción del gobierno de la empresa familiar en una sociedad muy cambiante que se ha transformado en un plazo de tiempo muy corto. Para ello, invitó a los asistentes a adentrarse en un “viaje en el tiempo” a través de la historia de la empresa familiar Al Saud, localizada en el Emirato de Sharjah. Esta empresa nacida en los años 70, ha llevado a cabo 3 sucesiones generacionales desde su creación. El profesor mostró las particularidades de cada una de ellas dentro de una estructura patriarcal, regida por la ley islámica, hereditaria y con escasa participación de las mujeres pero que, al mismo tiempo, está experimentando cambios sociales profundos a un ritmo vertiginoso.

En el debate-coloquio posterior, moderado por Alejandro Ríos (Socio y director de Broseta) se comparó la situación de la empresa familiar en España con la de  los Países del Golfo. Para ello, se fusionó la visión académica de Rodrigo Basco con la perspectiva empresarial de Salvador Martínez (director general de Obeikan MDF). Por un lado, se discutió sobre la posibilidad de llevar ideas emprendedoras a los Países Árabes desde España. Según el profesor, hay espacio y capital para introducir ideas innovadoras pero, se debe encontrar la forma correcta de penetrar en un mercado con unas connotaciones muy diferentes al español. Por otro lado, Salvador contó su experiencia en la relación con las estructuras de gobierno con la empresa matriz de capital saudí destacando lo que había supuesto para su familia en cuanto a desarrollo de oportunidades para el emprendimiento y para desarrollar sus capacidades profesionales como empresarios.

Después de un break para el café, se continuó con las ponencias de las profesoras Céline Barrédy (University of Lorraine) y Miruna Radu (Audencia Business School). Hablaron de la situación de la empresa familiar en Francia y sus características más diferenciadoras. Destacaron los distintos modelos empresariales que existen en su país e incidieron en uno que separa claramente el órgano de dirección (management) y el de supervisión (control). En este tipo de estructura, los miembros del órgano supervisor nombran a los encargados de gestionar la empresa en el día a día. Pero, la característica más importante de este modelo es que ningún miembro, familiar o no familiar, puede formar parte de los dos al mismo tiempo. ¿Por qué es tan relevante esta estructura corporativa en la empresa familiar? La mayoría de empresas familiares francesas se encuentran entre la segunda y tercera generación, lo cual quiere decir que la familia empresaria será normalmente grande. Por lo tanto, se antoja normal que exista una gran variedad de perfiles entre los miembros familiares. Una buena forma de mantener la unidad familiar es nombrar a aquellos más interesados en dirigir el negocio en el órgano de gestión y dejar supervisando (como accionistas) a aquellos que no tienen tanto interés en la actividad empresarial más continua. Aparentemente es una solución óptima para evitar conflictos familiares, sin embargo, Barrédy y Radu señalaron que sí surgen confrontaciones a la hora de decidir qué familiar se integra en cada órgano y entre los propios estamentos.

La última ponencia fue ofrecida por Anita Van Gils, profesora de la Universidad de Windesheim, que nos habló de las principales preocupaciones de la empresa familiar en Holanda: la sucesión, el crecimiento y la digitalización. En primer lugar destacó las dificultades de las empresas familiares a la hora de abordar el proceso de sucesión. Para empezar, el 33% de las familias no tienen hijos y la media del país es de 1,7 hijos por familia, lo cual supone una importante limitación para la transmisión del negocio familiar a las siguientes generaciones. Además, existe en Holanda una falta de interés de los hijos de empresarios familiares para unirse al negocio familiar. Estos jóvenes, altamente cualificados, prefieren, generalmente, buscar otras alternativas para trabajar. Por otro lado, encontramos el denominado “efecto príncipe Carlos”: muchos empresarios holandeses demoran en exceso su retirada del negocio no dejando espacio para sus descendientes. Como solución, la profesora Van Gils propone fomentar estrategias de acercamiento entre la familia y la empresa. En segundo lugar se habló de la digitalización. Pese a que los Países Bajos son un país pionero en cuanto a porcentajes de digitalización en la empresa, los negocios familiares pequeños y medianos holandeses necesitan mejoras para acercarse a la media de los no familiares. Por último, se destacó la importancia de combinar estrategia y emprendimiento a través del denominado “emprendedurismo estratégico.”  

En el segundo y último debate de la jornada participaron las profesoras Van Gils y Barrédy y los empresarios Héctor Dominguis (Consejero delegado del Grupo Dominguis) y Carlos Moldes (Presidente del Grupo Moldtrans). Ambos empresarios aportaron reflexiones más que interesantes desde su perspectiva empresarial en los Países Bajos y en Francia. Por un lado, Héctor Dominguis, destacó el desapego hacia la empresa familiar por parte de las siguientes generaciones de las familias empresarias que existe en Francia en comparación con España. Según su experiencia, la tendencia en su sector es a buscar una buena venta del negocio familiar y deshacerse de él en lugar de continuar fortaleciéndolo. Por otro lado, Carlos Moldes dejó una reflexión interesante sobre la importancia del talento y la sucesión en la empresa familiar. Defendió que para atraer el talento a los negocios familiares se debe garantizar una igualdad de oportunidades a la hora de acceder a puestos de dirección, de tomar decisiones, de ser escuchado, etc. Es decir, no debe existir un trato favorable “por apellido.” Y es que, como aseguró Moldes: “Las participaciones se transmiten pero la dirección hay que ganársela.” Las profesoras Van Gils y Barrédy ratificaron ambas visiones de los empresarios desde su perspectiva docente.

Por último, Alejandro Escribá cerró el acto con una exposición de las principales conclusiones de la jornada. En primer lugar, destacó la importancia de buscar un equilibrio entre la riqueza emocional de la familia y la riqueza patrimonial o riqueza empresarial. También, quiso enfatizar en la formación de los miembros de la familia empresaria en los distintos roles que pueden ocupar: accionistas, consejeros, directores, externos… Por otro lado, tocó un tema que suele generar grandes debates alrededor de la empresa familiar: ¿Se debe abrir o no el capital de la empresa a inversores externos? Escribá no dio una fórmula mágica ni unas normas implacables acerca del tema, sino que, abogó por no descartar a priori ninguna opción. Es decir, la entrada de capitales no familiares debe valorarse como cualquier otra decisión empresarial: analizando si tienen más peso los argumentos a favor o en contra para cada caso concreto. Por otro lado, habló de la importancia de los protocolos familiares y la necesidad de definir claramente los criterios previstos a la hora de valorar las acciones. Por último, destacó la relevancia de trasladar los valores de la empresa tanto a familiares como a aquellos miembros que no pertenecen a la familia pero trabajan en la empresa, especialmente, los que ocupan puestos de dirección.

En definitiva, un acto con un contenido muy diferente e interesante en el panorama de la empresa familiar, que fue un éxito de asistencia. Para clausurar el acto se tomaron algunas fotografías para el recuerdo y, posteriormente, los asistentes se trasladaron a la sala del cáterin para disfrutar de un vino de honor.